【正文】 又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持 。 使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。 大量管理資料下載 6 將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出?，F(xiàn)在運用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系 統(tǒng)。分權(quán)，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。當與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組 之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。例如會計部就只做會計工作， 如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。 這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。 企業(yè)流程再造的特點是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心 任務是否重要。 美國的一些大公司 ,如 IBM、科達、通用汽車、福特汽車、 XEROX 和ATamp。哈佛商學院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。 戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 在這個定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 戲劇性 ” 和 “ 流程 ” 是應關(guān)注的四個核心內(nèi)容。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務獲得利潤的過程。 信息分散在不同的領導、部門和業(yè)務人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機密計劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次 “ 歸零 ” 重來。 四是員工技能單一，適應性差。而我們則認為 “ 人多好辦事 ” 、 “ 虱子多了不癢 ” 。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達 20%，管理費用居高不下。 再看一個例子，模具廠 CAD/CAM 技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙設計完畢以后，設計圖紙即發(fā)放到車間以指導生產(chǎn)。許多案例表明，細微的設計改進（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級滿意為準。隨著管理層次的增多 ，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。阿爾弗雷德 泰勒的 “ 制度化管理理論 ”, 即強調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序 ,這樣工人只 需重復一種簡單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴格控制。上下級之間也缺乏交流，領導將目標布置下去，有關(guān)人員給出相應的計劃。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。在當時 ,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強了部門管理?？茖咏M織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領導。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。 “ 顧客就是上帝 ”只 是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。同時，細微的設計差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時， CAD/CAM 技術(shù)人員不用負任何責任。帕金森關(guān)于 “ 機構(gòu)會自動制造工作 ” 的論斷真是精辟之極。部下再為自己招聘部下。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。 過細的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。 大量管理資料下載 3 公司可以利用自己的 內(nèi)部局域網(wǎng)，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務流程的核心，整個業(yè)務流程就是圍繞這三個目標進行的。 “ 再造 ” 就是 “ 使流程最優(yōu) ” 。 大量管理資料下載 4 根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。這也是業(yè)務流程重組工作的特點和取得成功的標志。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。T 等紛紛推行 BPR,試圖利 用它發(fā)展壯大自己 .實踐證明 ,這些大企業(yè)實施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 ,看成一場工業(yè)管理革命。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。而今伴隨著 IT 的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 將各地分散的資源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫 ，遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為 “ 魚和熊掌不可兼得 ” 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。 存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。 在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。這其間包括 30 個步驟，跨越 5 個部門，須經(jīng) 19 位員工之手。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。 MBL 的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位 專案經(jīng)理（ Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權(quán)力。 從信息來源地一次性地獲取信息 。 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。所以流程再造在注重結(jié)果的同時，更注重過程的實現(xiàn)，并非以短期利潤 最大化為追求目標，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進行這些工序，使責任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流 程成為有人負責的過程，避免了相互推委扯皮。 BPR 要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層 “ 領導 ” 。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況。 把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不要等各項活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用 IT 手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 1 再造應該在 12 個月內(nèi)初見成效。美國在 80 年代技資 1 萬億美元進行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設未來信息產(chǎn)業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達 90%,雄厚的技術(shù)基礎使美國企業(yè)得以在 90年代推行以 BPR 理論為指導思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實施成功的前提條件。它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分： 高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神。 先進的設計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝 配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。美國許多大公司 ,如 IBM 公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們 均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如川崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個事業(yè)部 ,每個部全面負責該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。 韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人 才。 可以毫不夸張地說，企業(yè)應用 ERP 后效益的提高，一方面是來自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流 程重組。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大 ，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用 ERP 之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的 ERP 軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。這就需要我們必須對基礎數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在 ERP 應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎數(shù)據(jù)的準確性。從根本上來講，企業(yè)應用 ERP 的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。簡而言之，實施 BPR 的必要性可以用下圖來表示。從評估中，施樂公司認可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與 制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標。所以，兩個工作原則產(chǎn)生了： 實施步驟 １．小組的使命