【正文】 又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持 。 使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。 大量管理資料下載 6 將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出?，F(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購(gòu)流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門(mén)依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系 統(tǒng)。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門(mén)自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組 之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門(mén)的專業(yè)職能，例如對(duì)于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門(mén)來(lái)專門(mén)完成的。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作， 如果該部門(mén)需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。 這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。 企業(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心 任務(wù)是否重要。 美國(guó)的一些大公司 ,如 IBM、科達(dá)、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、 XEROX 和ATamp。哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 在這個(gè)定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 戲劇性 ” 和 “ 流程 ” 是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全體活動(dòng)都面向顧客需要、市場(chǎng)需求的滿足而存在。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門(mén)的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門(mén)做過(guò)多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次 “ 歸零 ” 重來(lái)。 四是員工技能單一，適應(yīng)性差。而我們則認(rèn)為 “ 人多好辦事 ” 、 “ 虱子多了不癢 ” 。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá) 20%，管理費(fèi)用居高不下。 再看一個(gè)例子，模具廠 CAD/CAM 技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車(chē)間以指導(dǎo)生產(chǎn)。許多案例表明，細(xì)微的設(shè)計(jì)改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡(jiǎn)化裝配過(guò)程。我們可以經(jīng)常在軍工部門(mén)中看到這種現(xiàn)象。結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。隨著管理層次的增多 ，指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。阿爾弗雷德 泰勒的 “ 制度化管理理論 ”, 即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序 ,這樣工人只 需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格控制。上下級(jí)之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計(jì)劃。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計(jì)劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒(méi)有完成，那里沒(méi)有完成。在當(dāng)時(shí) ,由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車(chē)公司的組織經(jīng)營(yíng)管理 ,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強(qiáng)了部門(mén)管理?？茖咏M織理論的控制主張和等級(jí)結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過(guò)增加管理幅度來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過(guò) 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。 “ 顧客就是上帝 ”只 是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。軍工部門(mén)在完成國(guó)防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。同時(shí)，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時(shí)能夠大大減少操作步驟、簡(jiǎn)化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。而模具制造過(guò)程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題時(shí)， CAD/CAM 技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。帕金森關(guān)于 “ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作 ” 的論斷真是精辟之極。部下再為自己招聘部下。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無(wú)法一致對(duì)外。 過(guò)細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，沒(méi)有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 大量管理資料下載 3 公司可以利用自己的 內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。 “ 再造 ” 就是 “ 使流程最優(yōu) ” 。 大量管理資料下載 4 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這份工作？ ” 等等。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。T 等紛紛推行 BPR,試圖利 用它發(fā)展壯大自己 .實(shí)踐證明 ,這些大企業(yè)實(shí)施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略 ,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。而今伴隨著 IT 的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 將各地分散的資源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫(kù) ，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為 “ 魚(yú)和熊掌不可兼得 ” 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。 存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。 在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。這其間包括 30 個(gè)步驟，跨越 5 個(gè)部門(mén)，須經(jīng) 19 位員工之手。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買(mǎi)一份新保單。 MBL 的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位 專案經(jīng)理（ Case manager），對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。 從信息來(lái)源地一次性地獲取信息 。 面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤(rùn) 最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流 程成為有人負(fù)責(zé)的過(guò)程，避免了相互推委扯皮。 BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。前面提到的聯(lián)邦貨車(chē)公司的例子中，過(guò)去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時(shí)一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時(shí)模具加工出來(lái)了，但生產(chǎn)車(chē)間任務(wù)繁忙，無(wú)暇加工樣品，也有相反的情況。 把類似活動(dòng)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，而不要等各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來(lái)。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用 IT 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 1 再造應(yīng)該在 12 個(gè)月內(nèi)初見(jiàn)成效。美國(guó)在 80 年代技資 1 萬(wàn)億美元進(jìn)行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設(shè)未來(lái)信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá) 90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在 90年代推行以 BPR 理論為指導(dǎo)思想的變革 ,并取得立桿見(jiàn)影的效果。 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分： 高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。 先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝 配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。美國(guó)許多大公司 ,如 IBM 公司、美國(guó)航空公司、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國(guó)《幸福》雜志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們 均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如川崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售和研究開(kāi)發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。 韓國(guó)一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán) ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng) ,他們通過(guò)巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)專門(mén)人 才。 可以毫不夸張地說(shuō)，企業(yè)應(yīng)用 ERP 后效益的提高，一方面是來(lái)自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流 程重組。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒(méi)有完全地轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大 ，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP 之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的 ERP 軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。這就需要我們必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說(shuō)企業(yè)在 ERP 應(yīng)用前一定要開(kāi)展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)管理來(lái)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。從根本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用 ERP 的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。簡(jiǎn)而言之，實(shí)施 BPR 的必要性可以用下圖來(lái)表示。從評(píng)估中，施樂(lè)公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與 制造部門(mén)的努力工作，總體存貨水平過(guò)高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門(mén)與部門(mén)之間相互沖突的工作目標(biāo)。所以，兩個(gè)工作原則產(chǎn)生了： 實(shí)施步驟 １．小組的使命