制造企業(yè)設備管理流程再造(更新版)
【正文】 4 個車間內(nèi)，每個車間有維修工810人，設備員23人。依此類推，管理的最底層為工作組。但是他們的下級單位和管理人員各有隸屬的直線部門，同時接收直線部門的領導。如何創(chuàng)建和設計優(yōu)良的設備管理系統(tǒng)，使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高成為汽車企業(yè)考慮的首要前提。 1 前言 我國汽車工業(yè)起步晚、起點低、規(guī)模小、技術落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā)展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。 首先以幾大汽車制造企業(yè)的設備管理為研究背景，針對其現(xiàn)有的設備管理體制和管理方式的缺陷與不足，利用最新設備管理發(fā)展理論和管理信息化思想，對設備管理進行流程重組，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設備管理組織模式和業(yè)務流程。先進的設備管理也是汽車制造型企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加效益的最直接，最有效的途徑之一。 設備管理在這些企業(yè)中一般作為一種單獨的保證正常生產(chǎn)的后勤工作，由職能機構(gòu)和人員來管理，他們在設備管理范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級單位的指揮權。而下級單位各有隸屬部門，行政上都歸由本單位領導，業(yè)務上也直接向直接領導負責，只是得到設備動力部指導。圖2 設備流程維修 （2）職能機構(gòu)重疊，機構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費用高。公司的設備動力部對各分廠設備缺乏實質(zhì)性的了解，決策易留于表面。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務流程的整體最優(yōu)化， ERP側(cè)重在合理的業(yè)務流程基礎上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理。同時在設備動力部下增設設備監(jiān)控中心、信息處理決策中心、工具備件倉庫、維修保養(yǎng)中心等。圖5 基于B/S模式的三層結(jié)構(gòu) 4 流程重組后的優(yōu)點 （1）職能上：設備管理從原來作為分廠和車間的附屬業(yè)務上升為具體部門的核心業(yè)務，發(fā)揮出專業(yè)優(yōu)勢，同時減輕分廠和車間的任務，為集中精力于生產(chǎn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。信息化的真正實現(xiàn)離不開BPR, BPR 是信息化得以推廣實施的保證，只有處理好BPR和信息技術之間相互支持與協(xié)作的關系， 信息化的成功才能成為可能。設備管理流程重組能從根本上改變汽車制造企業(yè)的設備管理瓶頸問題，能使企業(yè)以精良的武器面對殘酷的市場競爭，具有很好的社會經(jīng)濟價值，具有廣闊的應用前景6 /
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