【文章內(nèi)容簡介】 往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR 能否取得成功的決定性因素。 企業(yè)流程重組 BPR 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分： 人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特 紐曼說 :“ 企業(yè)推行 BPR 項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性 ” 。 由此可見 ,實(shí)施 BPR 成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。 有強(qiáng)烈的市場競爭意識(shí)和危機(jī)感 ：對市場變化反應(yīng)敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通 ,具備廣泛的知識(shí)面 ,能深入領(lǐng)悟 BPR 的內(nèi)涵 ,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。美國 Inte1 公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈 ,市場敏感性也高于常人 ,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行 BPR 的關(guān)鍵所在。 技術(shù)的重構(gòu)： 先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ,利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò) ,使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ) 大量管理資料下載 10 系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程 ,使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理 ,更具有競爭力 ,同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò) ,從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力；柯達(dá)公司采用 CAD/CAM 系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程 ,使產(chǎn)品開發(fā)周期由 70 周縮短為 38 周；福特汽車公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程 ,使該部員工由原來的500 人精減為 125 人 。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程 ,使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的 95 小時(shí)減少到 40 分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝 配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)： 按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進(jìn)工作。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé) ,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國許多大公司 ,如 IBM 公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們 均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如川崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。 企業(yè)文化的重構(gòu)： 在當(dāng)今時(shí)代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念 ,這往往會(huì)在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障。 樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。 競爭是企業(yè)成功的動(dòng)力 ,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。國外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導(dǎo)和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系 ,企業(yè)才能有競爭力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣 ,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán) ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓(xùn)活動(dòng) ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人 才。 樹立顧客至上 ,全員營銷的新觀念 .樹立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí) .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想 )、西方文化與本國文化結(jié)合起來 ,形成獨(dú)特的日本 大量管理資料下載 11 企業(yè)文化。 先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù) 面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化 和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 5 應(yīng)用 ERP 需要進(jìn)行 BPR 有人認(rèn)為 ERP 只是一套管理軟件，實(shí)施 ERP 為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？這是許多應(yīng)用 ERP 的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)， ERP 的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應(yīng)用 ERP 后效益的提高，一方面是來自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流 程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在 ERP 應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP 軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槲覀兌贾溃?ERP 最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大 ，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP 之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的 ERP 軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。 ERP 軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。 ERP 軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)按照其功能分為了像制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證 ERP 功能的實(shí)現(xiàn)。如 ERP 系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn) 確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在 ERP 應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用 ERP 可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么 ERP 又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決， ERP 應(yīng)用效益難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。 大量管理資料下載 12 ERP 軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè) 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用 ERP 的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于 ERP 在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。因?yàn)閷θ魏纹髽I(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過 ERP 軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則 ERP 實(shí)施的效果可想而知。因?yàn)槔?ERP 系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會(huì) 導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。簡而言之，實(shí)施 BPR 的必要性可以用下圖來表示。 圖 企業(yè)應(yīng)用 ERP 與實(shí)施 BPR 的必要性 由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用 ERP 的一個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。 １９８９年，施樂公司曾與一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領(lǐng)先的公司在這方面的差距。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)可以壓縮 “ 沉淀 ” 在整個(gè)供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。從評估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與 制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。 施樂成立了 “ 物流與資產(chǎn)管理中心 ” 來改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效。作為一個(gè) “ 變革機(jī)構(gòu) ” ，這個(gè)小組的使命是通過發(fā)展和實(shí)施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動(dòng)對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。這個(gè)小組并非只是一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動(dòng)以及每一年都要進(jìn)行的對這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善。所以，兩個(gè)工作原則產(chǎn)生了： 實(shí)施步驟 １．小組的使命并非只指導(dǎo)一個(gè) “ 削 減庫存 ” 的運(yùn)動(dòng)，而是使“ 壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn) ” 成為公司的長期目標(biāo)。 ２．小組的具體工作需要從長期和短期兩個(gè)方面來考慮。創(chuàng)立一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識(shí)：供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。 大量管理資料下載 13 ３．遠(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個(gè)關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)。 ４．新的概念將會(huì)在一個(gè) “ 展示箱 ” 中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。 ５．為了觀測這些 指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會(huì)被統(tǒng)一。 ６．實(shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會(huì)被融合在整個(gè)公司的“ 流程再造 ” 中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會(huì)作出相應(yīng)的改變。 變革目標(biāo) 績效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野野勃勃的。施樂將會(huì)取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨 近１０億美元的節(jié)??！并節(jié)省３～４億美元的物流支出。這些成本的節(jié)省并不會(huì)以服務(wù)水平的下降為代價(jià)。施樂不僅會(huì)重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，而且會(huì)改變她的公司文化，績效指標(biāo)，獎(jiǎng)懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個(gè)公司的行為方式。 整個(gè)計(jì)劃首先匯集了各個(gè) 業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其它分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以 “ 跨組織流程重組 ” 的方式來推動(dòng)系統(tǒng)的整合。 流程優(yōu)化 一個(gè)國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個(gè)國際小組的作用得到了強(qiáng)化。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品 設(shè)計(jì)，營銷，質(zhì)量控制，財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個(gè)部門人員都在小組中起到了極大的作用。 這個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個(gè)部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)進(jìn)行；從顧客評價(jià)中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員 大量管理資料下載 14 可以進(jìn)行控制，例如：按