【導(dǎo)讀】上下級(jí)之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計(jì)劃到期一查，往往發(fā)?，F(xiàn)這里沒(méi)有完成，那里沒(méi)有完成。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問(wèn)題企業(yè)。復(fù)一種簡(jiǎn)單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格控制。迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩。式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門管理。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動(dòng)，要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門、環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于遲緩狀態(tài)，在快。在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心。構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急。各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題時(shí)，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，管理費(fèi)用居高不下。簡(jiǎn)，難在所謂的“管理層”。

　　

【正文】 相互 “ 踢皮球 ” ，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來(lái)需要外部 配合的活動(dòng) “ 內(nèi)部化 ” 了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。 （ 4）工作效率提高。 在原來(lái)職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過(guò)程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問(wèn)題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問(wèn)題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無(wú)須開(kāi)會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此， 生產(chǎn)的效率大大提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門 大量管理資料下載 19 經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見(jiàn)、摸得著的對(duì)象了。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其 溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)。 總之，再造流程在柯達(dá)電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流 程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS 經(jīng)理講： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 \39。手 \39。和 \39。腳 \39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。 ” 更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過(guò)再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。究其原因，用他們 自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 通過(guò)柯達(dá)電子（上海）有限公司對(duì)其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄。 若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （ 2）牽涉面小 ，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān) 的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。事實(shí)上，該公司再造流程過(guò)程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒(méi)有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能 大量管理資料下載 20 部門的管理。再造流程，他們的 “ 身 ” 與 “ 心 ” 達(dá)到和諧的統(tǒng)一。 （ 3）再造流程的方式簡(jiǎn)單。 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò) 程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破?？梢哉f(shuō)，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了。 （ 4）實(shí)施阻力小。 由于再造流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的再造流程的過(guò)程來(lái)看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績(jī)的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒(méi)有同時(shí)進(jìn)行，如績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報(bào)酬，因而，感到這沒(méi)有什么。整體說(shuō)來(lái)，支持 再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個(gè)別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過(guò)程不僅很簡(jiǎn)單，而且花費(fèi)時(shí)間十分的短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。 當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)再造是必然的。 9 其他一些流程再造的故事 美國(guó)福特公司應(yīng)付帳款部原來(lái)的付款流程是在收到采購(gòu)部給供應(yīng)商的訂單、驗(yàn)收部收到貨驗(yàn)收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù) 驗(yàn)明一致后才付款，現(xiàn)在由驗(yàn)收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來(lái) 500 多人減少到 125 人。 美國(guó)聯(lián)邦貨車公司是從原來(lái)糟糕的流程上開(kāi)始變革流程的。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。接到設(shè)計(jì)圖紙，工廠將圖紙交給 “ 模具車間 ” ，由其設(shè)計(jì)和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷售代表將成品交給客戶 汽車制造商，這個(gè)流程一般需要 20 個(gè)星期的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競(jìng)爭(zhēng)者中最差 的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。針對(duì)這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對(duì)整個(gè)流程做 大量管理資料下載 21 了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來(lái)，每次設(shè)計(jì)都從零開(kāi)始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的設(shè)計(jì)，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計(jì)工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師 可以進(jìn)行充分的交流，而且，進(jìn)行零件設(shè)計(jì)的工程師可以隨時(shí)監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)與各方磋商。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進(jìn)行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時(shí)間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個(gè)相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。貨車公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來(lái)的 20 周縮短到 18 天，獲得的訂單增加了 4 倍，公司的贏利增加了 1 倍多； 臺(tái)灣宏基電腦公司從 1992 年開(kāi)始推行企業(yè)流程再造。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流 程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造。原來(lái)的海外銷售，1988 年以前的流程是在臺(tái)灣采購(gòu)和自己生產(chǎn)主要部件 》系統(tǒng)組裝 》整機(jī)裝運(yùn) 》出口到當(dāng)?shù)亟回?，出口賣斷 》回款，這是種 FOB 方式，整個(gè)流程需要 4560 天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤(rùn)。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛?kù)存與銷售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當(dāng)?shù)貛?kù)存需要 2個(gè)月 3 個(gè)月，放帳出去最少 2 個(gè)月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時(shí)間最少 6個(gè)月，為原來(lái) 34 倍。庫(kù)存一多， 產(chǎn)生四個(gè)連鎖反應(yīng)： 資金周轉(zhuǎn)慢； 為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售； 暢銷機(jī)型缺貨，而滯銷機(jī)型大量積壓； 庫(kù)存始終消化不了，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品無(wú)法上市。風(fēng)險(xiǎn)也加大。因此，減少庫(kù)存時(shí)間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。 1993 年宏基進(jìn)行流程再造，推行 “ 速食店模式 ” ，就是讓臺(tái)灣成為宏基的 “ 中央廚房 ” ，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的 “ 速食店 ” ，構(gòu)成了 “ 組裝外移，快速裝配 ” 的新型作業(yè)流程模式（即在臺(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少?gòu)其他零配件再組裝后銷 售）。這樣由于庫(kù)存時(shí)間縮短，從 100 天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了 1 倍，新產(chǎn)品提前上市 1 個(gè)月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。 從１９９９年開(kāi)始，海爾就開(kāi)始進(jìn)行流程再造。張瑞敏說(shuō) “ 現(xiàn)在大部分中國(guó)企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進(jìn)行了市場(chǎng)鏈的流程再造。我們市場(chǎng)鏈，就是把外部競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，每一個(gè)人不再是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)的關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是你的市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)，你是上道工序的市場(chǎng)。這里有兩個(gè)原則必須遵守，第 一個(gè)是閉環(huán)的原則，從一開(kāi)始下達(dá)指標(biāo)到完成。第二個(gè)原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。具體做法就是 SST 機(jī)制（兩索一跳），我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我更多的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果 大量管理資料下載 22 既不索賠也不索酬，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題所在。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營(yíng)，把自身的價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的，流程是動(dòng)態(tài)的是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的?，F(xiàn)在每個(gè)員工分兩端，一端是輸入，叫做負(fù)債經(jīng)營(yíng)，給他一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)，這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)他來(lái)講是一個(gè)負(fù)債，他做的結(jié) 果要比目標(biāo)好，輸出就應(yīng)是很好，這樣使每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)理，成為一個(gè)老板。 ” 海爾根據(jù)流程再造的思想，實(shí)施了 “ 并行工程 ” ，使海爾 “ 美高美 ” 彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場(chǎng)需要６個(gè)月；按國(guó)際最快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序，需要３個(gè)月，而海爾 “ 美高美 ” 彩電僅用了兩個(gè)月。 TCL 國(guó)際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客服務(wù)的意識(shí) 把相關(guān)部門看作自己的顧客。為讓顧客滿意，就必須在服務(wù)上下功夫，強(qiáng)化服務(wù)的及時(shí)性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的順暢和高效。比如材料部門采 購(gòu)進(jìn)來(lái)物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時(shí)主動(dòng)地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動(dòng)資金的占用時(shí)間，加快物料的流動(dòng)，同時(shí)杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進(jìn)料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。在 TCL 集團(tuán)管理層中， “ 辦公桌就是柜臺(tái) ” 。面對(duì)下屬，管理人員也要有明確的銷售意識(shí)。 “ 銷售你的服務(wù)，下屬就是你的顧客。每一層干部都要經(jīng)常自己?jiǎn)栕约?，你如果不能讓顧客滿意，柜臺(tái)前還會(huì)不會(huì)再有顧客來(lái)？ ” 這種面向顧客的管理意識(shí)直接來(lái)自市場(chǎng)第一線，又服務(wù)于市場(chǎng)第一線。李東生說(shuō)：“ 我們所有的 工作說(shuō)到底就是為了 ‘ 多賣一臺(tái)機(jī)器 ’ ，不管是打 ‘ 后衛(wèi) ’的，打 ‘ 中鋒 ’ 的，打 ‘ 前鋒 ’ 的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報(bào)。盡管有些回報(bào)暫時(shí)看不見(jiàn)經(jīng)濟(jì)效益，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響卻是深刻的。因?yàn)槊恳淮瘟己玫慕煌紩?huì)為下一次的再交往打下基礎(chǔ)，謂 ‘ 君子不言利，利就在其中 ’ ，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 ”