【導讀】上下級之間也缺乏交流，領導將目標布置下去，有關人員給出。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計劃到期一查，往往發(fā)?，F(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。企業(yè)現(xiàn)行經營管理模式存在的問題企業(yè)。復一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經營過程實施嚴格控制。迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產率。這兩種理論在20世紀被兩。式組織結構,加強了部門管理。一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環(huán)。企業(yè)經營處于遲緩狀態(tài)，在快。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心。構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急。各部門只關心本部門的工作，并以達到上級滿意為準?？傮w質量、提高產量。零件報廢，結構不合理等問題時，CAD/CAM技術人員不用負任何責任。三是組織機構臃腫，助長官僚作風。業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達20%，管理費用居高不下。簡，難在所謂的“管理層”。

　　

【正文】 相互 “ 踢皮球 ” ，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經理那里打小報告。因此，執(zhí)行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部 配合的活動 “ 內部化 ” 了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經理也可從日常的協(xié)調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。 （ 4）工作效率提高。 在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現(xiàn)問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此， 生產的效率大大提高。 （ 5）顧客成為第一服務對象。 在再造流程前的組織架構里，各部門 大量管理資料下載 19 經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。 再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其 溝通簡單，協(xié)調容易，整個產品的統(tǒng)籌與協(xié)調由執(zhí)行經理承擔。再造后，各產品經理統(tǒng)籌安排整個產品生產的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識。 總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流 程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經理、現(xiàn)為 APS 經理講： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的 \39。手 \39。和 \39。腳 \39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經理。再造流程使執(zhí)行經理分身有術。 ” 更值得一提的是，雖然這些經理們經過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們 自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點： （ 1）再造的范圍窄。 若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。 （ 2）牽涉面小 ，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產有關 的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質、工作內容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能 大量管理資料下載 20 部門的管理。再造流程，他們的 “ 身 ” 與 “ 心 ” 達到和諧的統(tǒng)一。 （ 3）再造流程的方式簡單。 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過 程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。 （ 4）實施阻力小。 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經理們。再造流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經理去解決，顧客滿意與否并不關他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協(xié)調成了他們的分內之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應調整，因此，個別經理人員對如此強度的工作，卻依然領取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產品經理人員則把充分授權，工作內容豐富化，工作的成就感當作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持 再造的經理多，而阻止再造的經理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。不需要構筑再造流程小組，僅執(zhí)行經理一個人就可以領導并推行。 當然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)再造是必然的。 9 其他一些流程再造的故事 美國福特公司應付帳款部原來的付款流程是在收到采購部給供應商的訂單、驗收部收到貨驗收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù) 驗明一致后才付款，現(xiàn)在由驗收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來 500 多人減少到 125 人。 美國聯(lián)邦貨車公司是從原來糟糕的流程上開始變革流程的。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設計制造樣品。接到設計圖紙，工廠將圖紙交給 “ 模具車間 ” ，由其設計和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷售代表將成品交給客戶 汽車制造商，這個流程一般需要 20 個星期的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差 的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做 大量管理資料下載 21 了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設計，只需調整參數(shù)就完成了設計，這樣，以前要花幾天的設計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。設計圖紙通過電腦網絡傳遞，這樣，設計工程師和負責模具的工程師、負責制造的工程師 可以進行充分的交流，而且，進行零件設計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產和零件的生產情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。通過網絡進行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個相關人員都在相同的基礎上進行考核和獎勵。貨車公司流程再造的結果是：樣品生產周期由原來的 20 周縮短到 18 天，獲得的訂單增加了 4 倍，公司的贏利增加了 1 倍多； 臺灣宏基電腦公司從 1992 年開始推行企業(yè)流程再造。施振榮先生認為企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流 程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構；層次最高的是建立新的經營哲學。公司以速食店模型進行流程再造。原來的海外銷售，1988 年以前的流程是在臺灣采購和自己生產主要部件 》系統(tǒng)組裝 》整機裝運 》出口到當?shù)亟回?，出口賣斷 》回款，這是種 FOB 方式，整個流程需要 4560 天，但賺不到當?shù)劁N售的高附加值的利潤。以后宏基改為在當?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當?shù)亟涗N的利益；但由于當?shù)貛齑嫘枰?2個月 3 個月，放帳出去最少 2 個月才能收到貨款，資金周轉時間最少 6個月，為原來 34 倍。庫存一多， 產生四個連鎖反應： 資金周轉慢； 為了資金周轉降價求售； 暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓； 庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產品無法上市。風險也加大。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標。 1993 年宏基進行流程再造，推行 “ 速食店模式 ” ，就是讓臺灣成為宏基的 “ 中央廚房 ” ，負責生產主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的 “ 速食店 ” ，構成了 “ 組裝外移，快速裝配 ” 的新型作業(yè)流程模式（即在臺灣生產主機板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當?shù)?；在當?shù)夭少徠渌闩浼俳M裝后銷 售）。這樣由于庫存時間縮短，從 100 天降到 50天，資金周轉速度提高了 1 倍，新產品提前上市 1 個月，產品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。 從１９９９年開始，海爾就開始進行流程再造。張瑞敏說 “ 現(xiàn)在大部分中國企業(yè)都是直線職能式的組織結構，我們進行了市場鏈的流程再造。我們市場鏈，就是把外部競爭的環(huán)境轉移到內部來，每一個人不再是對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場的關系，人人都有一個市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個市場，你是上道工序的市場。這里有兩個原則必須遵守，第 一個是閉環(huán)的原則，從一開始下達指標到完成。第二個原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。具體做法就是 SST 機制（兩索一跳），我給你提供了更好的服務，你應該給我更多的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果 大量管理資料下載 22 既不索賠也不索酬，第三方就會跳閘，閘出問題所在。我們的最后目標是變成自我經營，把自身的價值充分體現(xiàn)出來。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負責的，流程是動態(tài)的是對市場負責的?，F(xiàn)在每個員工分兩端，一端是輸入，叫做負債經營，給他一個市場目標，這個市場目標對他來講是一個負債，他做的結 果要比目標好，輸出就應是很好，這樣使每個人都成為一個經理，成為一個老板。 ” 海爾根據(jù)流程再造的思想，實施了 “ 并行工程 ” ，使海爾 “ 美高美 ” 彩電在產品設計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按傳統(tǒng)產品開發(fā)程序，產品從設計到整體投放市場需要６個月；按國際最快的產品開發(fā)程序，需要３個月，而海爾 “ 美高美 ” 彩電僅用了兩個月。 TCL 國際電工公司質量監(jiān)督部在工作中導入為顧客服務的意識 把相關部門看作自己的顧客。為讓顧客滿意，就必須在服務上下功夫，強化服務的及時性和判定結果的準確性，以確保生產系統(tǒng)運行的順暢和高效。比如材料部門采 購進來物料，需要質監(jiān)鑒定，質監(jiān)部門就及時主動地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動資金的占用時間，加快物料的流動，同時杜絕不合格物料流入生產系統(tǒng)。這是兩頭服務，一方面要為進料系統(tǒng)服務，一方面要為生產系統(tǒng)服務，兩頭都是質監(jiān)部門的顧客。在 TCL 集團管理層中， “ 辦公桌就是柜臺 ” 。面對下屬，管理人員也要有明確的銷售意識。 “ 銷售你的服務，下屬就是你的顧客。每一層干部都要經常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺前還會不會再有顧客來？ ” 這種面向顧客的管理意識直接來自市場第一線，又服務于市場第一線。李東生說：“ 我們所有的 工作說到底就是為了 ‘ 多賣一臺機器 ’ ，不管是打 ‘ 后衛(wèi) ’的，打 ‘ 中鋒 ’ 的，打 ‘ 前鋒 ’ 的，都必須圍著顧客轉。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報。盡管有些回報暫時看不見經濟效益，但對企業(yè)的長遠意義和影響卻是深刻的。因為每一次良好的交往都會為下一次的再交往打下基礎，謂 ‘ 君子不言利，利就在其中 ’ ，如此往復，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 ”