【導(dǎo)讀】----BPR和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。共識和習(xí)以為常的事情。----BPR的概念究竟是什么？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予。流程改進是否只有“重組”一條道？思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境?，F(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。“核心價值業(yè)務(wù)競爭模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)”，和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。----2．徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上，以在這里絕對不可以把BPR歸屬于改革或者改良。要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是BPR的一大進步；境，來達(dá)到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的BPR。----BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟以及管理變革背景。后服務(wù)”的口號，隨后又提出“客戶滿意度”的概念。

　　

【正文】 過程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進工作 .明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé) ,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體 d美國許多大公司 ,如 IBM 公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、 Inte1公司和 3M 公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如 )崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個事業(yè)部 ,每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采 購、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。 企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念 ,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障 .樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力 ,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、 ,盡職盡責(zé) .國外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導(dǎo)和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系 ,企業(yè)才能有競爭力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣 ,不斷強化員工的培訓(xùn) ||教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓(xùn)活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立顧客至上 ,全員營銷的新觀念 .樹立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識 .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國文化結(jié)合起來 ,形成獨特的日本企業(yè)文化 ,小時減少到 40 分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 企業(yè)經(jīng)營過程重組（ Business Process Reengineering簡稱 BPR）是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實業(yè)界密切關(guān)注的熱點課題之 一。它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。 BPR的驅(qū)動力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動，顧客需求驅(qū)動。 在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應(yīng)該如何運作以及運作程度的具體描述。 Davenport 明確指出： “過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導(dǎo)，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng) 新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。 ” 同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應(yīng)。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個驅(qū)動力 顧客驅(qū)動力。 BPR的使能器 信息技術(shù)和人與組織管理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使 BPR成功實施。 BPR 實施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式 隨著我國加入 WTO的日期日益臨近，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊， 這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關(guān)的問題。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入 WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是 轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。 現(xiàn)在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。 一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計算機領(lǐng)域，是軟件維護過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 1990年管理大師 Michael Hammer首次將 Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此 Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識和重視： BPR 就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質(zhì)管理 ”（ TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運動，也有人預(yù)言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。， 流程管理模式所強調(diào)的管理對象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，同時進行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活 力。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點 1）、流程管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單 化和高效化； 2）、流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀 點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）、強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職 能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整 有機的聯(lián)系。 2）、職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效 率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務(wù)流程再造。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕 大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié) 構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入 WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強力競爭。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）、快速變動的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購； 4）、更加快 速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的不確定性。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應(yīng)對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Inter 的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將 形成一個大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場商機也已逐漸由聯(lián)機服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù) (B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機已成為各方矚目的焦點。國際顧問公司 IDC估計， 2020年全球 B2B EC市場將達(dá)到美金 3,270億美元； Forrester Research更預(yù)測到了 2020年， B2B EC將有 1萬 3700億美元的市場規(guī)模，年復(fù)合平均成長率 (CAGR)高達(dá) 99%。 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接