【正文】 ?答案是否定的。它必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的小范圍試驗(yàn)后，才可以全面地實(shí)施。 無(wú)論你多么聰明，也不管你在再造方面的經(jīng)驗(yàn)多么豐富，你的構(gòu)想與你真正的設(shè)計(jì)完全一致的情況并不多見(jiàn)。如果你不想不經(jīng)過(guò)試驗(yàn)和修改，就能創(chuàng)建出一個(gè)全新的、高效的、有著重大突破的流程，是不可能的。可能你的構(gòu)想充滿(mǎn)才智，但過(guò)錯(cuò)總是難免的?，F(xiàn)實(shí)比你起先所認(rèn)知的總是要復(fù)雜些，而技術(shù)也并不總是按照你所期望的方式來(lái)工作，況且，組織成員的反應(yīng)可能與你的預(yù)期會(huì)大相徑庭。總之，設(shè)想與現(xiàn)實(shí)之間的差異是不可避免的。 再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像一名真正的工程師。真正的工程師們?yōu)橐粋€(gè)新產(chǎn)品或系統(tǒng)做出了一個(gè)設(shè)計(jì)，并不是直接投入大規(guī)模的制造，實(shí)際上，他們首先開(kāi)發(fā)出一個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ停诎踩沫h(huán)境中，測(cè)試模型的性能。在實(shí)驗(yàn)室中，他們的產(chǎn)品概念可被試驗(yàn)、確認(rèn)和修正。只有經(jīng)過(guò)這些步驟后，產(chǎn)品或系統(tǒng)才可能投人運(yùn)行。新設(shè)計(jì)的流程投入運(yùn)行時(shí)應(yīng)遵循同樣的原則。 (二) 克服新流程實(shí)施的阻力 在新流程的實(shí)施過(guò)程中，面對(duì)巨大的變革，人們會(huì)有不同的反應(yīng)，出現(xiàn)一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種各樣的阻力在所難免。對(duì)實(shí)施再造工程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設(shè)法加以疏導(dǎo)，贏得員工、群體和相關(guān)集團(tuán)的積極配合和支持。一些企業(yè)再造工程的失敗，并不是因?yàn)樽枇Φ某霈F(xiàn)，而是沒(méi)能處理好阻力問(wèn)題。 在選擇克服阻力的措施時(shí)，一方面要注意不能使用治標(biāo)不治本的措施，要透過(guò)員工抵制行為的外在表現(xiàn)去分析其內(nèi)在原因。管理者不能按照自己的思維方式來(lái)猜測(cè)或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設(shè)身處地地從員工的角度去考慮。另一方面，要運(yùn)用“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”的工作方法，在運(yùn)用有關(guān)措施時(shí)，必須因人而異。(三) 培養(yǎng)復(fù)合型人才 新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)外部的顧客來(lái)說(shuō)，流程變得更為簡(jiǎn)便，而內(nèi)部的工作將變得更加復(fù)雜。復(fù)雜的工作需要配備高素質(zhì)、全能型的人才。因此，在新流程的實(shí)施過(guò)程中，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們成為能適應(yīng)新流程運(yùn)作的多面手。弗雷斯特在1965年發(fā)表的題為《新型的企業(yè)設(shè)計(jì)》一文中指出，教育和訓(xùn)練將成為公司的核心戰(zhàn)略，“公司全體員工的總工作的25％，應(yīng)該用來(lái)為他們將來(lái)要發(fā)揮的作用做準(zhǔn)備”。在以流程為中心的企業(yè)中，教練、導(dǎo)師和師傅將成為重要的角色，他們將負(fù)責(zé)發(fā)展員工的學(xué)習(xí)能力和工作技能。第二節(jié) 企業(yè)流程再造的結(jié)果經(jīng)過(guò)流程再造后，企業(yè)發(fā)生了根本性變化，形成了一些新的特點(diǎn)，這些變化和特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 一、 工作的變化 1．工作內(nèi)容由單純性轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合化流程再造后引起工作最突出的變化，就是幾項(xiàng)工作由原先幾個(gè)人做變?yōu)橐粋€(gè)人做。即以前在分工原理的指導(dǎo)下一個(gè)人做一項(xiàng)簡(jiǎn)單工作，現(xiàn)在則一個(gè)人要承擔(dān)幾項(xiàng)任務(wù)。因?yàn)槭菐醉?xiàng)任務(wù)合一，所以，企業(yè)與外界特別是與顧客的接觸更集中、有效，人們對(duì)待工作更有滿(mǎn)足感，更覺(jué)得有價(jià)值。 2．新流程減少了控制與檢查 在傳統(tǒng)流程中，由于被分割開(kāi)來(lái)的活動(dòng)較多，因此，需要加強(qiáng)控制與核查，以把分開(kāi)的活動(dòng)再“粘結(jié)”起來(lái)。而新流程中雖然每項(xiàng)活動(dòng)較復(fù)雜，但流程本身更精練，整個(gè)流程的連接點(diǎn)減少了，相應(yīng)地，控制與核查自然而然也減少了，質(zhì)量反而提高了。同時(shí)，也減少了工作中的沖突。3．新流程可以超越組織界限來(lái)完成工作 這里的組織界限是指企業(yè)或流程團(tuán)隊(duì)與顧客之間的界限。傳統(tǒng)流程工作都是以提供服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)方式來(lái)完成的。流程面向的顧客需求和反饋被隔離在流程之外，需要通過(guò)某種溝通渠道來(lái)交流，這使得出現(xiàn)失真和延誤的可能性增加了。再造后的流程換了一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，認(rèn)為顧客可以擔(dān)負(fù)起某些流程工作，同時(shí)，顧客內(nèi)部流程韻某些工作也可以交給供應(yīng)方去完成。例如，保險(xiǎn)公司可以請(qǐng)修理廠代為檢查汽車(chē)損壞程度；復(fù)印機(jī)維修部將經(jīng)常壞的部件放在用戶(hù)處，用戶(hù)自己更換部件后，再去收款；將零售商的反饋信息作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策的固定組成部分，而不僅僅是作為參考；等等。究竟如何分配跨組織界限的工作，其標(biāo)準(zhǔn)就是要使流程有最佳表現(xiàn)。二、 組織的變化1．工作單位由職能部門(mén)變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門(mén)；現(xiàn)在，以流程觀點(diǎn)重新對(duì)原來(lái)的工作人員進(jìn)行安排，職能部門(mén)將不復(fù)存在，在流程小組中工作的人員不再同時(shí)屬于其他職能部門(mén)。根據(jù)流程業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。 2．組織結(jié)構(gòu)由垂直型趨向扁平化在傳統(tǒng)組織中起上傳下達(dá)作用的中層管理人員，在企業(yè)經(jīng)過(guò)再造之后將失去存在的必要性。因?yàn)樵谛滦偷慕M織中，流程小組擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，原來(lái)由中層管理部門(mén)代為決策的問(wèn)題，現(xiàn)在都交由流程小組自主決定；戰(zhàn)略管理部門(mén)下達(dá)的計(jì)劃、策略、任務(wù)目標(biāo)等，通過(guò)信息系統(tǒng)，可以直接到達(dá)任何業(yè)務(wù)流程，并且將時(shí)間和空間阻礙減少到最小。隨著中層管理機(jī)構(gòu)的萎縮或消失，組織結(jié)構(gòu)自然地就趨于扁平。另一方面，通過(guò)信息系統(tǒng)的作用，一個(gè)流程負(fù)責(zé)人可以直接指揮的人員大幅度上升，管理幅度的增加必然降低組織層次。在扁平化的組織中，業(yè)務(wù)流程中的工作人員地位平等，憑著信息系統(tǒng)可與組織內(nèi)任何人溝通，大大降低了組織運(yùn)行成本。三、 人員的變化 1．經(jīng)理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹氃趥鹘y(tǒng)的組織中，工作的特征是簡(jiǎn)單化；而現(xiàn)在則要求員工做多方面的工作，其工作特征是復(fù)雜化。這一方面削弱了經(jīng)理人員的監(jiān)督職能，甚至是完全取消；另一方面對(duì)員工的能力提出了更高的要求，要求員工成為一種具備多種才能的復(fù)合型人才。相應(yīng)地，經(jīng)理人員以及資深的管理人員必須充當(dāng)教練的角色。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓(xùn)練員工“如何做”。只有這樣，才有利于開(kāi)發(fā)員工的智慧，幫助員工規(guī)劃事業(yè)的發(fā)展。 2．員工角色從被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與 在傳統(tǒng)的組織中，普通員工像“應(yīng)聲蟲(chóng)”一樣執(zhí)行管理者下達(dá)的命令，像算盤(pán)珠子一樣，“撥一撥，動(dòng)一動(dòng)”，沒(méi)有積極性。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵(lì)，并廣泛參與流程的管理和經(jīng)營(yíng)決策；并且，在授權(quán)范圍和責(zé)任范圍內(nèi)，員工具有充分的自主權(quán)。 3．員工價(jià)值觀由“上司”變?yōu)椤邦櫩汀? 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，在新型的組織中，價(jià)值觀變化的最重要表現(xiàn)是，員工認(rèn)為自己在為顧客工作，一切得從顧客的利益出發(fā)，而不是為老板工作，不是想方設(shè)法討上司的歡心。要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須采取適當(dāng)?shù)拇胧?、制定相?yīng)的政策，鼓勵(lì)員工為顧客著想，強(qiáng)化員工為顧客服務(wù)的行為。同時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要以身作則地倡導(dǎo)和遵循顧客至上的價(jià)值觀，從而形成新的企業(yè)文化。這樣，在新型的組織中，員工會(huì)有以下一些信念：(1)我們的薪水是由顧客付的，無(wú)論如何，都要讓顧客滿(mǎn)意。(2)公司中的每一份工作都很重要，我們能夠不斷地改變現(xiàn)狀；(3)上班并不是我們領(lǐng)取薪水的依據(jù)，我們能得到報(bào)酬，是因?yàn)槲覀優(yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價(jià)值。(4)我們必須承擔(dān)責(zé)任，并且主動(dòng)解決問(wèn)題。(5)每個(gè)人都是集體的一員，我們榮辱與共。(6)未來(lái)變化迅速，只有不斷學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)將來(lái)，不斷學(xué)習(xí)是工作的二部分?！盎顒?dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖Y(jié)果” 在新型的組織中，企業(yè)考核員工的標(biāo)準(zhǔn)不再以工作時(shí)間或活動(dòng)內(nèi)容為依據(jù)，而是以員工活動(dòng)的結(jié)果為依據(jù)。只有當(dāng)員工的工作能給顧客創(chuàng)造價(jià)值，或者說(shuō)，員工創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上具有價(jià)值時(shí)，員工才能獲得相應(yīng)的報(bào)酬。當(dāng)員工所得報(bào)酬能與他們的工作結(jié)果緊密掛鉤時(shí)，將大大提高他們受激勵(lì)的水平。 5．員工晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α? 過(guò)去那種根據(jù)員工表現(xiàn)(如專(zhuān)業(yè)水平、讓上司滿(mǎn)意的程度)作為是否晉升的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)變之后，將以實(shí)際能力作為標(biāo)準(zhǔn)。這樣，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)他們的業(yè)務(wù)能力，讓他們?cè)趯?zhuān)業(yè)的道路上發(fā)展，為他們發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)創(chuàng)造更好的條件。過(guò)去那種認(rèn)為有某一領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)就可以提升為管理人員的做法，不僅犧牲了一些人的專(zhuān)業(yè)才能，還可能會(huì)帶來(lái)管理工作的低效率。另一方面，在新型的組織中，作為一名管理人員，并不一定會(huì)比高級(jí)專(zhuān)員更受優(yōu)待。同時(shí)，對(duì)管理人員素質(zhì)的要求，不僅包括綜合韻知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)，還包括他們的服務(wù)精神和持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿。小結(jié)亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代企業(yè)的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)，然而，在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、分工過(guò)細(xì)，使企業(yè)的層級(jí)增加，導(dǎo)致工作流程鏈加長(zhǎng)，使企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力下降。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。市場(chǎng)已經(jīng)向企業(yè)提出了根本改變?cè)心Ｊ降囊蟆Ｆ髽I(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來(lái)的，這一理論被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)斯密分工理論的背叛。企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客，再造對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，在實(shí)施過(guò)程中需要借助信息技術(shù)，并適用于各種不同類(lèi)型的企業(yè)，企業(yè)流程再造的實(shí)施首先要組建一支隊(duì)伍，并進(jìn)行廣泛的宣傳、教育和鼓動(dòng)、激勵(lì)；然后，要識(shí)別、選擇、了解現(xiàn)有流程；再次，要通過(guò)采用廢除、合并、分散、改變及自動(dòng)化等方法和手段，重新設(shè)計(jì)新流程，最后才能進(jìn)入試運(yùn)轉(zhuǎn)階段。 企業(yè)經(jīng)過(guò)流程再造后，會(huì)在工作流程、組織結(jié)構(gòu)以及員工等方面發(fā)生根本性變化，取得顯著成效，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。這一理論對(duì)我國(guó)國(guó)企改革、政府機(jī)構(gòu)改革以及教育改革等方面也有很好的借鑒作用。討論題1．為什么實(shí)行勞動(dòng)分工會(huì)提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率?2．在當(dāng)今社會(huì)，為什么“分工優(yōu)勢(shì)論”會(huì)失效?3．企業(yè)流程再造有何特性?4．企業(yè)流程再造的實(shí)施需要做好哪些準(zhǔn)備工作?5．如何正確地識(shí)別和選擇企業(yè)流程?6．創(chuàng)新設(shè)計(jì)新流程可采用哪些主要策略?7．經(jīng)過(guò)再造后的企業(yè)有哪些新的變化?17 / 1