【正文】 。 流程是為滿足顧客的需要而存在。為了有效了解顧客需要，再造團隊成員最好親身深入顧客進行參與式了解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要。這樣便于再造團隊從一張白紙上開始流程的重新設計。因為流程的創(chuàng)新設計沒有一套完整的準則可以遵循，不存在一個5步或10步的標準化程序。所幸的是，有許多企業(yè)已經(jīng)具有一些流程再設計的成功經(jīng)驗。這些策略主要是：廢除、合并、分散、改變和自動化。它是以“是否確信為必要活動”的眼光來重審向來被企業(yè)視為“理所當然”的活動。豐田汽車公司在對其傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進行分析之后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有約85％的工人在做與產(chǎn)品增值無關的工作：5％的工人怠工；25%的工人因流程安排不科學在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；30％的工人的工作與成品和半成品庫存有關，這部分工作并不直接產(chǎn)生增值；25％的工人工作不規(guī)范、效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品。例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗活動向來是產(chǎn)品質(zhì)量保證流程中的一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。權衡之下，美國、日本有許多企業(yè)已經(jīng)停止檢驗購自供應商的零部件。采用這種制度，比起偶爾因出現(xiàn)廢次品而形成的成本，還不如廢止檢驗活動所節(jié)省的成本更來得驚人。但是，隨著分工程度的提高，分工所帶來的效率增量往往被各細分活動間的復雜協(xié)調(diào)活動抵消。 合并是指在一定條件下，把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務，由一個人或一個團隊來完成。該公司原來的維修流程可參見圖10—2。保修用戶 ①用戶維修員（檢查線路、查找找問題、進行修理）如果無法馬上解決，通知 ②服務技術員(進行特殊修理)圖3 GTE公司新的維修流程通過對比新舊流程，原來的流程需要多道轉手，時間耗費在交接上，占用人力多，對用戶也不方便。%,而啟用新流程后就上升到40％，估計到1998年，該公司的用戶維護員可以立即解決70％的保修問題。因此，流程簡化以后，流程效率提高了，顧客也更滿意了。在企業(yè)中，復印文件資料的工作如果集中起來就會成為一個人的專職工作，但如果每個人自行處理的話，便會融入工作的時間內(nèi)。 在再造流程的過程中，如果活動的分散運用得好，會收到意想不到的效果。本來，其投訴事件都是由設于總公司的“顧客投訴中心”做集中處理。 真正從顧客滿意度的立場考慮的話，最希望的莫過于能在現(xiàn)場獲得解決。結果，該公司的服務質(zhì)量大幅度提高，并獲得了顧客的信賴。 (四) 改變 改變是指對活動間的關系進行重新處理，它有兩種突破的可能： 1． 改變活動間的順序 這一策略是改變原流程中活動的先后順序，從而導致一個高效運作的新流程的產(chǎn)生。它的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是：一開始就查閱有關流行時裝方面的信息，再進行商品策劃(款式及顏色)。圖4 班尼頓公司服裝生產(chǎn)的傳統(tǒng)流程這一流程，從設定商品的款式、顏色、商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。圖5，班尼頓公司服裝生產(chǎn)改進后的流程在這新的流程中，一開始先織原色布，然后裁剪。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。 從染好的絲到織布、裁剪，要花費很多時間。這一改變結果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。在這一例子中，主要改變了活動的先后順序，就能使流程更好地滿足顧客的要求，并使公司的績效大幅度提高。所謂“并行工程”，是指多道活動在互動的情況下同時進行。 例如，柯達公司以前的產(chǎn)品開發(fā)流程是連續(xù)的串聯(lián)式流程。經(jīng)過原來的流程，制造一次性使用的35厘米照相機共需70周。通過這兩個系統(tǒng)，工程師可以在電腦上進行設計和修改，而不必再埋首于繪畫桌前。真正給開發(fā)流程的效率帶來大幅度提高的是一個整合產(chǎn)品設計各方面資料的信息庫。每天早上，設計小組和各個工程師便可以查詢信息庫，檢查自己的設計與其他人的設計之間是否沖突，或者檢查整個審計圖中是否有問題。另外，通過信息庫，所有的工程師可以隨時掌握產(chǎn)品設計的最新信息。 由此可見，并行工程的最大特點是各工序之間隨時都可以交流、可以互動。信息技術的巨大潛力為企業(yè)的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么強調(diào)也不過分。 關于信息技術對企業(yè)產(chǎn)生的影響，我們在本章第一節(jié)已談得很多了，在這里我們只強調(diào)一點，“利用信息技術可以大大促進企業(yè)流程活動的集成。 福特汽車公司原本的采購一付款流程可參見圖10一6。于是，財務會計部便有三種關于貨物的文件——訂單副本、驗貨單以及發(fā)票。 福特汽車公司的財務付款流程經(jīng)過再造以后，如圖7所示。在再造后的新流程中，當采購部發(fā)訂單給供應商的同時，將資料輸人電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。如果吻合，則驗收員便會簽收貨物，并將有關資料輸人數(shù)據(jù)庫。另一方面，假如貨物不符合訂單上的要求，驗收員便會拒絕收貨，并將貨物退還給供應商。在新流程中，根本就不再使用發(fā)票。四、 實施與運轉階段 (一) 新流程的試運轉 經(jīng)過艱苦的創(chuàng)意設計，終于產(chǎn)生出了全新設計的流程，再造流程就進入了實施階段。它必須經(jīng)過一段時期的小范圍試驗后，才可以全面地實施。如果你不想不經(jīng)過試驗和修改，就能創(chuàng)建出一個全新的、高效的、有著重大突破的流程，是不可能的?，F(xiàn)實比你起先所認知的總是要復雜些，而技術也并不總是按照你所期望的方式來工作，況且，組織成員的反應可能與你的預期會大相徑庭。 再造團隊應該像一名真正的工程師。在實驗室中，他們的產(chǎn)品概念可被試驗、確認和修正。新設計的流程投入運行時應遵循同樣的原則。對多數(shù)企業(yè)來說，各種各樣的阻力在所難免。一些企業(yè)再造工程的失敗，并不是因為阻力的出現(xiàn)，而是沒能處理好阻力問題。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設身處地地從員工的角度去考慮。(三) 培養(yǎng)復合型人才 新設計的業(yè)務流程，對外部的顧客來說，流程變得更為簡便，而內(nèi)部的工作將變得更加復雜。因此，在新流程的實施過程中，必須加強對企業(yè)員工的教育、培訓和輔導，使他們成為能適應新流程運作的多面手。在以流程為中心的企業(yè)中，教練、導師和師傅將成為重要的角色，他們將負責發(fā)展員工的學習能力和工作技能。即以前在分工原理的指導下一個人做一項簡單工作，現(xiàn)在則一個人要承擔幾項任務。 2．新流程減少了控制與檢查 在傳統(tǒng)流程中，由于被分割開來的活動較多，因此，需要加強控制與核查，以把分開的活動再“粘結”起來。同時，也減少了工作中的沖突。傳統(tǒng)流程工作都是以提供服務或產(chǎn)品的供應方式來完成的。再造后的流程換了一個角度來看問題，認為顧客可以擔負起某些流程工作，同時，顧客內(nèi)部流程韻某些工作也可以交給供應方去完成。究竟如何分配跨組織界限的工作，其標準就是要使流程有最佳表現(xiàn)。根據(jù)流程業(yè)務性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。因為在新型的組織中，流程小組擁有相當大的自主權，原來由中層管理部門代為決策的問題，現(xiàn)在都交由流程小組自主決定；戰(zhàn)略管理部門下達的計劃、策略、任務目標等，通過信息系統(tǒng)，可以直接到達任何業(yè)務流程，并且將時間和空間阻礙減少到最小。另一方面，通過信息系統(tǒng)的作用，一個流程負責人可以直接指揮的人員大幅度上升，管理幅度的增加必然降低組織層次。三、 人員的變化 1．經(jīng)理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹氃趥鹘y(tǒng)的組織中，工作的特征是簡單化；而現(xiàn)在則要求員工做多方面的工作，其工作特征是復雜化。相應地，經(jīng)理人員以及資深的管理人員必須充當教練的角色。只有這樣，才有利于開發(fā)員工的智慧，幫助員工規(guī)劃事業(yè)的發(fā)展。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵，并廣泛參與流程的管理和經(jīng)營決策；并且，在授權范圍和責任范圍內(nèi)，員工具有充分的自主權。要實現(xiàn)這樣的轉變，企業(yè)必須采取適當?shù)拇胧?、制定相應的政策，鼓勵員工為顧客著想，強化員工為顧客服務的行為。這樣，在新型的組織中，員工會有以下一些信念：(1)我們的薪水是由顧客付的，無論如何，都要讓顧客滿意。(4)我們必須承擔責任，并且主動解決問題。(6)未來變化迅速，只有不斷學習，才能適應將來，不斷學習是工作的二部分。只有當員工的工作能給顧客創(chuàng)造價值，或者說，員工創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務在市場上具有價值時，員工才能獲得相應的報酬。 5．員工晉升標準由“表現(xiàn)”轉變?yōu)椤澳芰Α? 過去那種根據(jù)員工表現(xiàn)(如專業(yè)水平、讓上司滿意的程度)作為是否晉升的標準，經(jīng)過轉變之后，將以實際能力作為標準。過去那種認為有某一領域的技術專長就可以提升為管理人員的做法，不僅犧牲了一些人的專業(yè)才能，還可能會帶來管理工作的低效率。同時，對管理人員素質(zhì)的要求，不僅包括綜合韻知識和能力結構，還包括他們的服務精神和持續(xù)學習的意愿。同時，信息技術的發(fā)展也要求業(yè)務流程發(fā)生變化。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來的，這一理論被認為是對亞當斯密分工理論的背叛。 企業(yè)經(jīng)過流程再造后，會在工作流程、組織結構以及員工等方面發(fā)生根本性變化，取得顯著成效，從而提高企業(yè)的應變能力和競爭能力。討論題1．為什么實行勞動分工會提高工人的勞動生產(chǎn)率?2．在當今社會，為什么“分工優(yōu)勢論”會失效?3．企業(yè)流程再造有何特性?4．企業(yè)流程再造的實施需要做好哪些準備工作?5．如何正確地識別和選擇企業(yè)流程?6．創(chuàng)新設計新流程可采用哪些主要策略?7．經(jīng)過再造后的企業(yè)有哪些新的變化?17 / 1