【正文】 企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來(lái)的，這一理論被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)斯密分工理論的背叛。 5．員工晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α? 過(guò)去那種根據(jù)員工表現(xiàn)(如專業(yè)水平、讓上司滿意的程度)作為是否晉升的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)變之后，將以實(shí)際能力作為標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在新型的組織中，員工會(huì)有以下一些信念：(1)我們的薪水是由顧客付的，無(wú)論如何，都要讓顧客滿意。相應(yīng)地，經(jīng)理人員以及資深的管理人員必須充當(dāng)教練的角色。根據(jù)流程業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。同時(shí)，也減少了工作中的沖突。因此，在新流程的實(shí)施過(guò)程中，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們成為能適應(yīng)新流程運(yùn)作的多面手。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種各樣的阻力在所難免?，F(xiàn)實(shí)比你起先所認(rèn)知的總是要復(fù)雜些，而技術(shù)也并不總是按照你所期望的方式來(lái)工作，況且，組織成員的反應(yīng)可能與你的預(yù)期會(huì)大相徑庭。在新流程中，根本就不再使用發(fā)票。 福特汽車公司的財(cái)務(wù)付款流程經(jīng)過(guò)再造以后，如圖7所示。信息技術(shù)的巨大潛力為企業(yè)的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。真正給開發(fā)流程的效率帶來(lái)大幅度提高的是一個(gè)整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)各方面資料的信息庫(kù)。所謂“并行工程”，是指多道活動(dòng)在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進(jìn)行顏色的策劃，然后才染色。 (四) 改變 改變是指對(duì)活動(dòng)間的關(guān)系進(jìn)行重新處理，它有兩種突破的可能： 1． 改變活動(dòng)間的順序 這一策略是改變?cè)鞒讨谢顒?dòng)的先后順序，從而導(dǎo)致一個(gè)高效運(yùn)作的新流程的產(chǎn)生。 在再造流程的過(guò)程中，如果活動(dòng)的分散運(yùn)用得好，會(huì)收到意想不到的效果。保修用戶 ①用戶維修員（檢查線路、查找找問(wèn)題、進(jìn)行修理）如果無(wú)法馬上解決，通知 ②服務(wù)技術(shù)員(進(jìn)行特殊修理)圖3 GTE公司新的維修流程通過(guò)對(duì)比新舊流程，原來(lái)的流程需要多道轉(zhuǎn)手，時(shí)間耗費(fèi)在交接上，占用人力多，對(duì)用戶也不方便。采用這種制度，比起偶爾因出現(xiàn)廢次品而形成的成本，還不如廢止檢驗(yàn)活動(dòng)所節(jié)省的成本更來(lái)得驚人。它是以“是否確信為必要活動(dòng)”的眼光來(lái)重審向來(lái)被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動(dòng)。這樣便于再造團(tuán)隊(duì)從一張白紙上開始流程的重新設(shè)計(jì)。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。一般來(lái)說(shuō)，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會(huì)低一些。例如，美國(guó)IBM的信貸公司毫無(wú)疑問(wèn)有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請(qǐng)一落實(shí)流程”。同樣，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念—試制樣品流程”；對(duì)于銷售工作，可以命名為“開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對(duì)訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對(duì)熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問(wèn)—解答流程”；等等。流程不僅看不見、沒(méi)有名稱，而且往往沒(méi)有管理，因?yàn)槿藗儽环峙湄?fù)責(zé)一個(gè)部門或某些單一的活動(dòng)而沒(méi)有人被指派負(fù)責(zé)一個(gè)完整的流程。 再造發(fā)動(dòng)的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過(guò)來(lái)，感到不變就無(wú)法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達(dá)到目標(biāo)是可能的。當(dāng)然，在再造完成之后，通過(guò)進(jìn)一步豐富遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。說(shuō)明外部條件需要企業(yè)達(dá)到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達(dá)到的績(jī)效水平，也即企業(yè)要在市場(chǎng)中生存需要達(dá)到的目標(biāo)?；谀壳暗母?jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我們顯然是‘反其道而行之’。否則，有的員工不但會(huì)抵制變革，而且可能會(huì)故意給再造流程增添麻煩。監(jiān)督再造流程的實(shí)施，同時(shí)分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊(duì)之間的矛盾，是再造組織中的核心。內(nèi)部成員來(lái)自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點(diǎn)就是對(duì)原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。2． 流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計(jì)者。通過(guò)對(duì)大量成功與失敗的再造事例進(jìn)行研究，我們認(rèn)為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來(lái)，這一理論被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)在當(dāng)今不斷加速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時(shí)，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。這不僅解決了通用汽車乃至整個(gè)汽車行業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，而且有效地確立了市場(chǎng)營(yíng)銷專家和財(cái)務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補(bǔ)的其他專業(yè)人員。斯密的勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到汽車制造上，并有所改進(jìn)。 美國(guó)公司堪稱為亞當(dāng) 其實(shí)，企業(yè)再造理論不僅適用于企業(yè)，其基本思想同樣也適用于其他各類組織，如政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等。“再造”是唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于陳舊的業(yè)務(wù)流程，一樣可以通過(guò)利用信息技術(shù)或自動(dòng)化使其運(yùn)行變得更有效率。但是，要注意的是，這并不意味著留住原有流程而換上新的組織結(jié)構(gòu)形式(如扁平化組織)就可以取得預(yù)想的目標(biāo)。這與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本不同之處。通過(guò)抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有70％達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。例如，企業(yè)不能這樣來(lái)自問(wèn)：“我們?cè)鯓硬拍芴岣吖ぷ餍?”因?yàn)檫@樣的自問(wèn)方式有一個(gè)預(yù)設(shè)立場(chǎng),即現(xiàn)行的工作是必須的。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的概念一、 企業(yè)流程再造的定義 在1993年出版的《再造企業(yè)——212商管理革命宣言》一書中，哈默和錢辟將企業(yè)流程再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)流程。哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，需要打破原有的思維定勢(shì)；進(jìn)行創(chuàng)造性思考…企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問(wèn)一些最根本性的問(wèn)題。 3．“顯著” 所謂“顯著”，即企業(yè)通過(guò)再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進(jìn)步。企業(yè)流程再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。這一根本性的轉(zhuǎn)變是企業(yè)流程再造的本質(zhì)特性所在。現(xiàn)代信息技術(shù)幫助它們打破了陳舊的制度，并創(chuàng)建了新型的流程模式。從美國(guó)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)大體可分為三大類： 第一類是身陷困境、走投無(wú)路的企業(yè)。這類企業(yè)不要說(shuō)眼前沒(méi)有困境，即使將來(lái)也不會(huì)有大問(wèn)題。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過(guò)藝、受過(guò)訓(xùn)，他們一天下來(lái)可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢!” 根據(jù)斯密的這段描述，我們可以’看到，勞動(dòng)分工使工人的生產(chǎn)率提高了成百上千倍。 第一位是汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利欺隆接手通用汽車公司后，為公司各個(gè)品牌的汽車，諸如雪佛萊、別克、覬迪拉克，一一成立了事業(yè)部，各自根據(jù)市場(chǎng)情況獨(dú)自開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種串行模式對(duì)于需求不斷增長(zhǎng)、供不應(yīng)求、只要維持正常生產(chǎn)即可獲利的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，事實(shí)證明是有效的。 市場(chǎng)的快速變化要求有一個(gè)快速反應(yīng)市場(chǎng)的高效流程。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個(gè)全新的世界。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說(shuō)，絕大多數(shù)進(jìn)行再造的企業(yè)都以失敗而告終。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者大都是由企業(yè)資深管理者來(lái)?yè)?dān)任。他們提出創(chuàng)意和計(jì)劃，并加以實(shí)施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標(biāo)努力，而不為個(gè)人的恩怨和得失內(nèi)耗。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動(dòng) 1． 建立危機(jī)意識(shí) 企業(yè)在著手進(jìn)行再造時(shí)，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機(jī)意識(shí)。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研究與開發(fā)周期。 (2)企業(yè)自身存在的問(wèn)題。這樣，員工參與改造的努力方向就會(huì)被引向美麗的遠(yuǎn)景，并成為考核改造績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。” 一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景宣言，通常具備以下三個(gè)要素： ({}進(jìn)行務(wù)實(shí)的再造行動(dòng)和運(yùn)籌，體現(xiàn)目標(biāo)的可操作性。事實(shí)上，企業(yè)都是由流程組成的。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運(yùn)出生產(chǎn)地。還有，如果流程極為復(fù)雜，例外情況很多，也肯定存在大問(wèn)題。 怎樣尋找對(duì)顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問(wèn)題是顧客最關(guān)心的，如成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等，然后針對(duì)這些問(wèn)題追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)性分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 (三) 流程的了解 挑選出關(guān)鍵流程，指定好流程負(fù)責(zé)人，組閣好再造團(tuán)隊(duì)后，并不意味著馬上可以對(duì)其再造。因此，要想準(zhǔn)確了解流程，在操作上最好從顧客開始著手，也就是說(shuō)，去了解顧客真正的要求是什么。它們?cè)诹鞒淘僭熘兴娪玫囊恍┬兄行У膭?chuàng)新設(shè)計(jì)策略，值得我們借鑒。但是，質(zhì)量檢驗(yàn)要花費(fèi)許多時(shí)間及人員開支，便會(huì)產(chǎn)生很大成本。例如，美國(guó)最大的國(guó)內(nèi)電話服務(wù)公司——GTE公司，就運(yùn)用“一人包辦”的思路，對(duì)其維修流程進(jìn)行改造。 (三) 分散 活動(dòng)的分散意味著不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員身上或單一部門，而是將它打散，融進(jìn)系統(tǒng)中。所以，該公司改變做法，將投訴處理設(shè)在各工作現(xiàn)場(chǎng)，亦即由市內(nèi)的票務(wù)中心及機(jī)場(chǎng)的柜臺(tái)受理顧客投訴并即時(shí)處理。后來(lái)，該公司將這一流程改變?yōu)閳D10—5所示的