【正文】 企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來的，這一理論被認為是對亞當(dāng)斯密分工理論的背叛。 5．員工晉升標(biāo)準由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α? 過去那種根據(jù)員工表現(xiàn)(如專業(yè)水平、讓上司滿意的程度)作為是否晉升的標(biāo)準，經(jīng)過轉(zhuǎn)變之后，將以實際能力作為標(biāo)準。這樣，在新型的組織中，員工會有以下一些信念：(1)我們的薪水是由顧客付的，無論如何，都要讓顧客滿意。相應(yīng)地，經(jīng)理人員以及資深的管理人員必須充當(dāng)教練的角色。根據(jù)流程業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。同時，也減少了工作中的沖突。因此，在新流程的實施過程中，必須加強對企業(yè)員工的教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們成為能適應(yīng)新流程運作的多面手。對多數(shù)企業(yè)來說，各種各樣的阻力在所難免?，F(xiàn)實比你起先所認知的總是要復(fù)雜些，而技術(shù)也并不總是按照你所期望的方式來工作，況且，組織成員的反應(yīng)可能與你的預(yù)期會大相徑庭。在新流程中，根本就不再使用發(fā)票。 福特汽車公司的財務(wù)付款流程經(jīng)過再造以后，如圖7所示。信息技術(shù)的巨大潛力為企業(yè)的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么強調(diào)也不過分。真正給開發(fā)流程的效率帶來大幅度提高的是一個整合產(chǎn)品設(shè)計各方面資料的信息庫。所謂“并行工程”，是指多道活動在互動的情況下同時進行。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。 (四) 改變 改變是指對活動間的關(guān)系進行重新處理，它有兩種突破的可能： 1． 改變活動間的順序 這一策略是改變原流程中活動的先后順序，從而導(dǎo)致一個高效運作的新流程的產(chǎn)生。 在再造流程的過程中，如果活動的分散運用得好，會收到意想不到的效果。保修用戶 ①用戶維修員（檢查線路、查找找問題、進行修理）如果無法馬上解決，通知 ②服務(wù)技術(shù)員(進行特殊修理)圖3 GTE公司新的維修流程通過對比新舊流程，原來的流程需要多道轉(zhuǎn)手，時間耗費在交接上，占用人力多，對用戶也不方便。采用這種制度，比起偶爾因出現(xiàn)廢次品而形成的成本，還不如廢止檢驗活動所節(jié)省的成本更來得驚人。它是以“是否確信為必要活動”的眼光來重審向來被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動。這樣便于再造團隊從一張白紙上開始流程的重新設(shè)計。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。一般來說，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會低一些。例如，美國IBM的信貸公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請一落實流程”。同樣，對于產(chǎn)品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念—試制樣品流程”；對于銷售工作，可以命名為“開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問—解答流程”；等等。流程不僅看不見、沒有名稱，而且往往沒有管理，因為人們被分配負責(zé)一個部門或某些單一的活動而沒有人被指派負責(zé)一個完整的流程。 再造發(fā)動的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過來，感到不變就無法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達到目標(biāo)是可能的。當(dāng)然，在再造完成之后，通過進一步豐富遠景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。說明外部條件需要企業(yè)達到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達到的績效水平，也即企業(yè)要在市場中生存需要達到的目標(biāo)?；谀壳暗母偁幮蝿荩覀冿@然是‘反其道而行之’。否則，有的員工不但會抵制變革，而且可能會故意給再造流程增添麻煩。監(jiān)督再造流程的實施，同時分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團隊之間的矛盾，是再造組織中的核心。內(nèi)部成員來自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點就是對原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。2． 流程負責(zé)人 流程負責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計者。通過對大量成功與失敗的再造事例進行研究，我們認為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來，這一理論被認為是對亞當(dāng)在當(dāng)今不斷加速變化的市場競爭中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。這不僅解決了通用汽車乃至整個汽車行業(yè)的發(fā)展問題，而且有效地確立了市場營銷專家和財務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補的其他專業(yè)人員。斯密的勞動分工理論應(yīng)用到汽車制造上，并有所改進。 美國公司堪稱為亞當(dāng) 其實，企業(yè)再造理論不僅適用于企業(yè)，其基本思想同樣也適用于其他各類組織，如政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等?！霸僭臁笔俏ㄒ坏某雎罚P(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于陳舊的業(yè)務(wù)流程，一樣可以通過利用信息技術(shù)或自動化使其運行變得更有效率。但是，要注意的是，這并不意味著留住原有流程而換上新的組織結(jié)構(gòu)形式(如扁平化組織)就可以取得預(yù)想的目標(biāo)。這與現(xiàn)行企業(yè)的運作有著根本不同之處。通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進行再造的企業(yè)中，有70％達到了這個目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們怎樣才能提高工作效率?”因為這樣的自問方式有一個預(yù)設(shè)立場,即現(xiàn)行的工作是必須的。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的概念一、 企業(yè)流程再造的定義 在1993年出版的《再造企業(yè)——212商管理革命宣言》一書中，哈默和錢辟將企業(yè)流程再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)流程。哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，需要打破原有的思維定勢；進行創(chuàng)造性思考…企業(yè)在準備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題。 3．“顯著” 所謂“顯著”，即企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進步。企業(yè)流程再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。這一根本性的轉(zhuǎn)變是企業(yè)流程再造的本質(zhì)特性所在。現(xiàn)代信息技術(shù)幫助它們打破了陳舊的制度，并創(chuàng)建了新型的流程模式。從美國現(xiàn)有經(jīng)驗看，進行企業(yè)流程再造的企業(yè)大體可分為三大類： 第一類是身陷困境、走投無路的企業(yè)。這類企業(yè)不要說眼前沒有困境，即使將來也不會有大問題。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學(xué)過藝、受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢!” 根據(jù)斯密的這段描述，我們可以’看到，勞動分工使工人的生產(chǎn)率提高了成百上千倍。 第一位是汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利欺隆接手通用汽車公司后，為公司各個品牌的汽車，諸如雪佛萊、別克、覬迪拉克，一一成立了事業(yè)部，各自根據(jù)市場情況獨自開展業(yè)務(wù)活動。這種串行模式對于需求不斷增長、供不應(yīng)求、只要維持正常生產(chǎn)即可獲利的市場環(huán)境來說，事實證明是有效的。 市場的快速變化要求有一個快速反應(yīng)市場的高效流程。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個全新的世界。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說，絕大多數(shù)進行再造的企業(yè)都以失敗而告終。一般來說，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者大都是由企業(yè)資深管理者來擔(dān)任。他們提出創(chuàng)意和計劃，并加以實施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。再造團隊?wèi)?yīng)當(dāng)是一個團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標(biāo)努力，而不為個人的恩怨和得失內(nèi)耗。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動 1． 建立危機意識 企業(yè)在著手進行再造時，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機意識。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研究與開發(fā)周期。 (2)企業(yè)自身存在的問題。這樣，員工參與改造的努力方向就會被引向美麗的遠景，并成為考核改造績效的標(biāo)準?！? 一個強有力的遠景宣言，通常具備以下三個要素： ({}進行務(wù)實的再造行動和運籌，體現(xiàn)目標(biāo)的可操作性。事實上，企業(yè)都是由流程組成的。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運出生產(chǎn)地。還有，如果流程極為復(fù)雜，例外情況很多，也肯定存在大問題。 怎樣尋找對顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如成本、準時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等，然后針對這些問題追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進行相關(guān)性分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 (三) 流程的了解 挑選出關(guān)鍵流程，指定好流程負責(zé)人，組閣好再造團隊后，并不意味著馬上可以對其再造。因此，要想準確了解流程，在操作上最好從顧客開始著手，也就是說，去了解顧客真正的要求是什么。它們在流程再造中所釆用的一些行之有效的創(chuàng)新設(shè)計策略，值得我們借鑒。但是，質(zhì)量檢驗要花費許多時間及人員開支，便會產(chǎn)生很大成本。例如，美國最大的國內(nèi)電話服務(wù)公司——GTE公司，就運用“一人包辦”的思路，對其維修流程進行改造。 (三) 分散 活動的分散意味著不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員身上或單一部門，而是將它打散，融進系統(tǒng)中。所以，該公司改變做法，將投訴處理設(shè)在各工作現(xiàn)場，亦即由市內(nèi)的票務(wù)中心及機場的柜臺受理顧客投訴并即時處理。后來，該公司將這一流程改變?yōu)閳D10—5所示的