【正文】 ，汽車業(yè)才真正稱得上是“大批量生產(chǎn)。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一種典型的串行模式，一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)入一個(gè)流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來(lái)。每個(gè)部門或執(zhí)行人員不需要了解整個(gè)流程，他們只對(duì)經(jīng)過(guò)細(xì)化后的簡(jiǎn)單任務(wù)負(fù)有明確責(zé)任。簡(jiǎn)單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細(xì)化任務(wù)完成的可靠性。這種串行模式對(duì)于需求不斷增長(zhǎng)、供不應(yīng)求、只要維持正常生產(chǎn)即可獲利的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，事實(shí)證明是有效的。 亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)80年代，這種建立在分工理論基礎(chǔ)上的公司組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程，受到了來(lái)自信息時(shí)代和市場(chǎng)“3C力量的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時(shí)，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。而這恰恰忽視了企業(yè)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，也就是“顧客就是上帝”的經(jīng)營(yíng)原則。也就是說(shuō)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒有專門對(duì)“顧客”服務(wù)和負(fù)責(zé)的部門；同時(shí)，助長(zhǎng)了部門利益，使企業(yè)的整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得企業(yè)各部門間的內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實(shí)際生產(chǎn)率無(wú)太大關(guān)系的工作量加大。各司其責(zé)、不相往采的業(yè)務(wù)流程變得越來(lái)越像二盤散沙，企業(yè)往往要花數(shù)十倍于各個(gè)部門完成任務(wù)的時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)各方的運(yùn)作。在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負(fù)作用有時(shí)超過(guò)了分工的積極作用。 市場(chǎng)的快速變化要求有一個(gè)快速反應(yīng)市場(chǎng)的高效流程。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長(zhǎng)，已完全不可能快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板導(dǎo)向，又在很大程度上進(jìn)一步降低了這種反應(yīng)速度，好像市場(chǎng)和企業(yè)將會(huì)如何是“老板”的事，而與員工無(wú)關(guān)。在當(dāng)今不斷加速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。 信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。計(jì)算機(jī)的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少?gòu)?fù)雜工作變得簡(jiǎn)單，原本需要一個(gè)龐大系統(tǒng)來(lái)完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔(dān)任。這樣，必定要求對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新安排。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到信息社會(huì)為人們帶來(lái)的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運(yùn)而生。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個(gè)全新的世界。傳統(tǒng)的層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近200年的實(shí)踐中雖然不斷改進(jìn)、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)今天的新市場(chǎng)和新形勢(shì)。小打小鬧的局部改良無(wú)法使企業(yè)根本擺脫困境，市場(chǎng)已向企業(yè)提出了根本改變?cè)心Ｊ降囊?。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來(lái)，這一理論被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)斯密分工理論的背叛，它對(duì)當(dāng)今企業(yè)的影響可與分工理論對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)界的影響相提并論。企業(yè)流程再造理論的提出是當(dāng)今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實(shí)踐的新課題。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的過(guò)程企業(yè)流程再造伴隨著《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書的出版而聞名遐邇。再造實(shí)踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運(yùn)、德州儀器、美國(guó)電話電報(bào)等都開始了企業(yè)流程再造活動(dòng)，并取得了卓著的成效。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說(shuō)，絕大多數(shù)進(jìn)行再造的企業(yè)都以失敗而告終?！霸僭臁痹诶碚撋鲜侨绱丝尚?，何以在實(shí)踐中卻有高達(dá)七成的失敗率?資料顯示，這并不是再造理論本身有問題，而是人們實(shí)踐中的操作方法有誤?？梢?，要進(jìn)行成功的再造，必須掌握正確的方法。通過(guò)對(duì)大量成功與失敗的再造事例進(jìn)行研究，我們認(rèn)為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。一、 組織與發(fā)動(dòng)階段 (一) 組建再造隊(duì)伍 再造流程首要的也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組建再造隊(duì)伍。再造隊(duì)伍的整體水平如何，決定了再造行動(dòng)的成敗。綜觀各類進(jìn)行再造的企業(yè)，無(wú)論成敗如何，都少不了以下五種再造的角色： 1． 領(lǐng)導(dǎo)者 流程再造必須有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這是再造成功的有效保證。他是一個(gè)組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動(dòng)整個(gè)再造工程的進(jìn)展，對(duì)涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和支配權(quán)；同時(shí)，他更多的是一個(gè)鼓動(dòng)者，他以個(gè)人的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠(yuǎn)景。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者大都是由企業(yè)資深管理者來(lái)?yè)?dān)任。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時(shí)，具有熱情、機(jī)敏和百折不撓的品質(zhì)。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導(dǎo)人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。2． 流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計(jì)者。他領(lǐng)導(dǎo)著再造團(tuán)隊(duì)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，并加以實(shí)施。為此，流程負(fù)責(zé)人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。由于流程負(fù)責(zé)人是一線的領(lǐng)導(dǎo)者，所以，他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識(shí)背景，以便指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。 3． 再造團(tuán)隊(duì) 再造團(tuán)隊(duì)是再造工程的最基層組織。他們提出創(chuàng)意和計(jì)劃，并加以實(shí)施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。再造團(tuán)隊(duì)的人員一般為8—10人，他們必須為本流程再造一起工作。團(tuán)隊(duì)成員分為內(nèi)部成員和外部成員。內(nèi)部成員來(lái)自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點(diǎn)就是對(duì)原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。但是，對(duì)原有流程的了解同樣是一把雙刃劍，它同時(shí)約束著內(nèi)部人員的視野，使其在很大程度上跳不出原有流程的舊框框。所以，再造團(tuán)隊(duì)一般吸收一些外部成員，這些成員有的來(lái)自企業(yè)的其他部門，有的干脆來(lái)自企業(yè)外部。這些人不僅能從不同角度更客觀地幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)原有的流程，同時(shí)，他們無(wú)所顧忌的提問、質(zhì)疑，也有助于團(tuán)隊(duì)成員開闊視野。他們的作用就是在團(tuán)隊(duì)中掀起波瀾，使問題在爭(zhēng)論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標(biāo)努力，而不為個(gè)人的恩怨和得失內(nèi)耗。再造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。4． 指導(dǎo)委員會(huì) 指導(dǎo)委員會(huì)是由企業(yè)高級(jí)管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負(fù)責(zé)企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。監(jiān)督再造流程的實(shí)施，同時(shí)分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊(duì)之間的矛盾，是再造組織中的核心。 5． 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領(lǐng)導(dǎo)者的助理和參謀長(zhǎng)，是一名高級(jí)管理者，他直接向領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告工作。再造總監(jiān)有兩個(gè)主要功能：一是授權(quán)和支持每個(gè)流程負(fù)責(zé)人和每個(gè)再造團(tuán)隊(duì)，二是對(duì)一切再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。 上述五種角色之間既相互聯(lián)系，又有一定的獨(dú)立性(見圖10—1)。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人召集、組閣再造團(tuán)隊(duì)，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導(dǎo)委員會(huì)的幫助與支持下進(jìn)行流程再造。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動(dòng) 1． 建立危機(jī)意識(shí) 企業(yè)在著手進(jìn)行再造時(shí)，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機(jī)意識(shí)。即通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的各種形勢(shì)，包括企業(yè)面臨的各種機(jī)遇和目前存在或潛在的各種危機(jī)。 對(duì)企業(yè)面臨形勢(shì)韻分析；要擬訂形勢(shì)分析報(bào)告，利用各種宣傳媒體進(jìn)行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進(jìn)行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點(diǎn)狐疑。否則，有的員工不但會(huì)抵制變革，而且可能會(huì)故意給再造流程增添麻煩。 為了給員工加深印象；可以將形勢(shì)報(bào)告進(jìn)行濃縮，形成一個(gè)“形勢(shì)宣言”，并將形勢(shì)宣言E11刷在公司內(nèi)部的刊物上、單獨(dú)的宣傳頁(yè)上，或者制作成電視報(bào)告片，不斷地進(jìn)行宣傳。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言》一書中，列舉了一家制藥公司針對(duì)研究與開發(fā)流程的形勢(shì)宣言。其內(nèi)容是： “無(wú)論在美國(guó)或在國(guó)際市場(chǎng)土，我們對(duì)自己的研究與開發(fā)以及注冊(cè)新藥所需的時(shí)間，都感到失望。 我們的主要對(duì)手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研究與開發(fā)周期。我們的研究與發(fā)展機(jī)構(gòu)既獨(dú)立，規(guī)模又小。而且，它們散布在全球，各自為政。基于目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我們顯然是‘反其道而行之’。 我們有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)與經(jīng)濟(jì)誘因，要盡快邁向全球整合的運(yùn)作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊(cè)流程后，我們可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的商業(yè)壽命。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個(gè)周期所加快的進(jìn)度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬(wàn)美元?！痹谝陨系男蝿?shì)宣言中，通常包括以下五個(gè)要素： (1)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)現(xiàn)狀。概括和描述競(jìng)爭(zhēng)條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。 (2)企業(yè)自身存在的問題。提出當(dāng)前企業(yè)面臨的具體問題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)等廣大員工都了解的問題。 (3)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的需要。說(shuō)明外部條件需要企業(yè)達(dá)到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達(dá)到的績(jī)效水平，也即企業(yè)要在市場(chǎng)中生存需要達(dá)到的目標(biāo)。 (4)分析采用調(diào)整或漸進(jìn)式改良不能解決企業(yè)根本問題的原因。 (5)指出不再造的代價(jià)，消除員工對(duì)再造必要性的懷疑。在這一部分，最好有具體的數(shù)據(jù)來(lái)加強(qiáng)說(shuō)服力。 對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)行再造的公司來(lái)說(shuō)，公司遠(yuǎn)景要著重于闡明未來(lái)的公司和流程是什么樣子，并盡量使用可測(cè)量的目標(biāo)。這樣，員工參與改造的努