【正文】 ，汽車業(yè)才真正稱得上是“大批量生產(chǎn)。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一種典型的串行模式，一項任務(wù)進入一個流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來。每個部門或執(zhí)行人員不需要了解整個流程，他們只對經(jīng)過細化后的簡單任務(wù)負有明確責任。簡單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細化任務(wù)完成的可靠性。這種串行模式對于需求不斷增長、供不應(yīng)求、只要維持正常生產(chǎn)即可獲利的市場環(huán)境來說，事實證明是有效的。 亞當斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。然而，進入20世紀80年代，這種建立在分工理論基礎(chǔ)上的公司組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程，受到了來自信息時代和市場“3C力量的嚴峻挑戰(zhàn)。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責和作用的同時，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。而這恰恰忽視了企業(yè)組織目標和業(yè)務(wù)流程中最關(guān)鍵的一點，也就是“顧客就是上帝”的經(jīng)營原則。也就是說，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒有專門對“顧客”服務(wù)和負責的部門；同時，助長了部門利益，使企業(yè)的整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得企業(yè)各部門間的內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實際生產(chǎn)率無太大關(guān)系的工作量加大。各司其責、不相往采的業(yè)務(wù)流程變得越來越像二盤散沙，企業(yè)往往要花數(shù)十倍于各個部門完成任務(wù)的時間來協(xié)調(diào)各方的運作。在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負作用有時超過了分工的積極作用。 市場的快速變化要求有一個快速反應(yīng)市場的高效流程。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長，已完全不可能快速反應(yīng)市場的變化。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板導向，又在很大程度上進一步降低了這種反應(yīng)速度，好像市場和企業(yè)將會如何是“老板”的事，而與員工無關(guān)。在當今不斷加速變化的市場競爭中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。 信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。計算機的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少復雜工作變得簡單，原本需要一個龐大系統(tǒng)來完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔任。這樣，必定要求對其業(yè)務(wù)流程進行重新安排。同時，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認識到信息社會為人們帶來的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運而生。 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個全新的世界。傳統(tǒng)的層級式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近200年的實踐中雖然不斷改進、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無法適應(yīng)今天的新市場和新形勢。小打小鬧的局部改良無法使企業(yè)根本擺脫困境，市場已向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來，這一理論被認為是對亞當斯密分工理論的背叛，它對當今企業(yè)的影響可與分工理論對當時企業(yè)界的影響相提并論。企業(yè)流程再造理論的提出是當今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實踐的新課題。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的過程企業(yè)流程再造伴隨著《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書的出版而聞名遐邇。再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運、德州儀器、美國電話電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說，絕大多數(shù)進行再造的企業(yè)都以失敗而告終?！霸僭臁痹诶碚撋鲜侨绱丝尚?，何以在實踐中卻有高達七成的失敗率?資料顯示，這并不是再造理論本身有問題，而是人們實踐中的操作方法有誤?？梢?，要進行成功的再造，必須掌握正確的方法。通過對大量成功與失敗的再造事例進行研究，我們認為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。一、 組織與發(fā)動階段 (一) 組建再造隊伍 再造流程首要的也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組建再造隊伍。再造隊伍的整體水平如何，決定了再造行動的成敗。綜觀各類進行再造的企業(yè)，無論成敗如何，都少不了以下五種再造的角色： 1． 領(lǐng)導者 流程再造必須有一個卓越的領(lǐng)導者，這是再造成功的有效保證。他是一個組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進展，對涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導權(quán)和支配權(quán)；同時，他更多的是一個鼓動者，他以個人的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠景。一般來說，企業(yè)再造的領(lǐng)導者大都是由企業(yè)資深管理者來擔任。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時，具有熱情、機敏和百折不撓的品質(zhì)。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。2． 流程負責人 流程負責人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計者。他領(lǐng)導著再造團隊對自己所負責的流程進行再設(shè)計，并加以實施。為此，流程負責人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。由于流程負責人是一線的領(lǐng)導者，所以，他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識背景，以便指導團隊進行工作。 3． 再造團隊 再造團隊是再造工程的最基層組織。他們提出創(chuàng)意和計劃，并加以實施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。再造團隊的人員一般為8—10人，他們必須為本流程再造一起工作。團隊成員分為內(nèi)部成員和外部成員。內(nèi)部成員來自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點就是對原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。但是，對原有流程的了解同樣是一把雙刃劍，它同時約束著內(nèi)部人員的視野，使其在很大程度上跳不出原有流程的舊框框。所以，再造團隊一般吸收一些外部成員，這些成員有的來自企業(yè)的其他部門，有的干脆來自企業(yè)外部。這些人不僅能從不同角度更客觀地幫助團隊成員認識原有的流程，同時，他們無所顧忌的提問、質(zhì)疑，也有助于團隊成員開闊視野。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。再造團隊應(yīng)當是一個團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標努力，而不為個人的恩怨和得失內(nèi)耗。再造團隊是一個有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。4． 指導委員會 指導委員會是由企業(yè)高級管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負責企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計。監(jiān)督再造流程的實施，同時分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團隊之間的矛盾，是再造組織中的核心。 5． 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領(lǐng)導者的助理和參謀長，是一名高級管理者，他直接向領(lǐng)導者報告工作。再造總監(jiān)有兩個主要功能：一是授權(quán)和支持每個流程負責人和每個再造團隊，二是對一切再造活動進行協(xié)調(diào)工作。 上述五種角色之間既相互聯(lián)系，又有一定的獨立性(見圖10—1)。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導者指定流程負責人，流程負責人召集、組閣再造團隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導委員會的幫助與支持下進行流程再造。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動 1． 建立危機意識 企業(yè)在著手進行再造時，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機意識。即通過市場調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營面臨的各種形勢，包括企業(yè)面臨的各種機遇和目前存在或潛在的各種危機。 對企業(yè)面臨形勢韻分析；要擬訂形勢分析報告，利用各種宣傳媒體進行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點狐疑。否則，有的員工不但會抵制變革，而且可能會故意給再造流程增添麻煩。 為了給員工加深印象；可以將形勢報告進行濃縮，形成一個“形勢宣言”，并將形勢宣言E11刷在公司內(nèi)部的刊物上、單獨的宣傳頁上，或者制作成電視報告片，不斷地進行宣傳。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言》一書中，列舉了一家制藥公司針對研究與開發(fā)流程的形勢宣言。其內(nèi)容是： “無論在美國或在國際市場土，我們對自己的研究與開發(fā)以及注冊新藥所需的時間，都感到失望。 我們的主要對手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機構(gòu)。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研究與開發(fā)周期。我們的研究與發(fā)展機構(gòu)既獨立，規(guī)模又小。而且，它們散布在全球，各自為政?；谀壳暗母偁幮蝿?，我們顯然是‘反其道而行之’。 我們有強烈的競爭動機與經(jīng)濟誘因，要盡快邁向全球整合的運作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊流程后，我們可以延長產(chǎn)品的商業(yè)壽命。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個周期所加快的進度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬美元?！痹谝陨系男蝿菪灾?，通常包括以下五個要素： (1)企業(yè)面臨的競爭市場現(xiàn)狀。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。 (2)企業(yè)自身存在的問題。提出當前企業(yè)面臨的具體問題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開發(fā)時間太長等廣大員工都了解的問題。 (3)市場對企業(yè)的需要。說明外部條件需要企業(yè)達到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達到的績效水平，也即企業(yè)要在市場中生存需要達到的目標。 (4)分析采用調(diào)整或漸進式改良不能解決企業(yè)根本問題的原因。 (5)指出不再造的代價，消除員工對再造必要性的懷疑。在這一部分，最好有具體的數(shù)據(jù)來加強說服力。 對準備進行再造的公司來說，公司遠景要著重于闡明未來的公司和流程是什么樣子，并盡量使用可測量的目標。這樣，員工參與改造的努