【正文】 果的組合過(guò)程卻因此變得非常復(fù)雜，在管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求，福特開(kāi)創(chuàng)了汽車裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)，但他終究沒(méi)有學(xué)會(huì)如何管理因裝配線的成功而迅速發(fā)展的汽車公司。斯密的勞動(dòng)分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑。斯隆認(rèn)為，公司經(jīng)理人員不必在工程或制造方面具有專門知識(shí)，只需要有財(cái)務(wù)管理的熟練技能，使公司總部可以通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控各事業(yè)部的運(yùn)作，而把與工程或制造有關(guān)的問(wèn)題交給專門的技術(shù)專家來(lái)處理。這不僅解決了通用汽車乃至整個(gè)汽車行業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，而且有效地確立了市場(chǎng)營(yíng)銷專家和財(cái)務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補(bǔ)的其他專業(yè)人員。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一種典型的串行模式，一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)入一個(gè)流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來(lái)。簡(jiǎn)單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細(xì)化任務(wù)完成的可靠性。 亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時(shí)，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。也就是說(shuō)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒(méi)有專門對(duì)“顧客”服務(wù)和負(fù)責(zé)的部門；同時(shí)，助長(zhǎng)了部門利益，使企業(yè)的整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得企業(yè)各部門間的內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實(shí)際生產(chǎn)率無(wú)太大關(guān)系的工作量加大。在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負(fù)作用有時(shí)超過(guò)了分工的積極作用。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長(zhǎng)，已完全不可能快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化。在當(dāng)今不斷加速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。計(jì)算機(jī)的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少?gòu)?fù)雜工作變得簡(jiǎn)單，原本需要一個(gè)龐大系統(tǒng)來(lái)完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔(dān)任。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到信息社會(huì)為人們帶來(lái)的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運(yùn)而生。傳統(tǒng)的層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近200年的實(shí)踐中雖然不斷改進(jìn)、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)今天的新市場(chǎng)和新形勢(shì)。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來(lái)，這一理論被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)企業(yè)流程再造理論的提出是當(dāng)今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實(shí)踐的新課題。再造實(shí)踐在世界各地轟轟烈烈地展開(kāi)，很多世界上赫赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運(yùn)、德州儀器、美國(guó)電話電報(bào)等都開(kāi)始了企業(yè)流程再造活動(dòng)，并取得了卓著的成效。“再造”在理論上是如此可行，何以在實(shí)踐中卻有高達(dá)七成的失敗率?資料顯示，這并不是再造理論本身有問(wèn)題，而是人們實(shí)踐中的操作方法有誤。通過(guò)對(duì)大量成功與失敗的再造事例進(jìn)行研究，我們認(rèn)為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。再造隊(duì)伍的整體水平如何，決定了再造行動(dòng)的成敗。他是一個(gè)組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動(dòng)整個(gè)再造工程的進(jìn)展，對(duì)涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和支配權(quán)；同時(shí)，他更多的是一個(gè)鼓動(dòng)者，他以個(gè)人的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠(yuǎn)景。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時(shí)，具有熱情、機(jī)敏和百折不撓的品質(zhì)。2． 流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計(jì)者。為此，流程負(fù)責(zé)人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。 3． 再造團(tuán)隊(duì) 再造團(tuán)隊(duì)是再造工程的最基層組織。再造團(tuán)隊(duì)的人員一般為8—10人，他們必須為本流程再造一起工作。內(nèi)部成員來(lái)自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點(diǎn)就是對(duì)原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。所以，再造團(tuán)隊(duì)一般吸收一些外部成員，這些成員有的來(lái)自企業(yè)的其他部門，有的干脆來(lái)自企業(yè)外部。他們的作用就是在團(tuán)隊(duì)中掀起波瀾，使問(wèn)題在爭(zhēng)論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。再造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。監(jiān)督再造流程的實(shí)施，同時(shí)分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊(duì)之間的矛盾，是再造組織中的核心。再造總監(jiān)有兩個(gè)主要功能：一是授權(quán)和支持每個(gè)流程負(fù)責(zé)人和每個(gè)再造團(tuán)隊(duì)，二是對(duì)一切再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人召集、組閣再造團(tuán)隊(duì)，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導(dǎo)委員會(huì)的幫助與支持下進(jìn)行流程再造。即通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的各種形勢(shì)，包括企業(yè)面臨的各種機(jī)遇和目前存在或潛在的各種危機(jī)。否則，有的員工不但會(huì)抵制變革，而且可能會(huì)故意給再造流程增添麻煩。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言》一書中，列舉了一家制藥公司針對(duì)研究與開(kāi)發(fā)流程的形勢(shì)宣言。 我們的主要對(duì)手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。我們的研究與發(fā)展機(jī)構(gòu)既獨(dú)立，規(guī)模又小?；谀壳暗母?jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我們顯然是‘反其道而行之’。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個(gè)周期所加快的進(jìn)度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬(wàn)美元。概括和描述競(jìng)爭(zhēng)條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。提出當(dāng)前企業(yè)面臨的具體問(wèn)題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)等廣大員工都了解的問(wèn)題。說(shuō)明外部條件需要企業(yè)達(dá)到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達(dá)到的績(jī)效水平，也即企業(yè)要在市場(chǎng)中生存需要達(dá)到的目標(biāo)。 (5)指出不再造的代價(jià)，消除員工對(duì)再造必要性的懷疑。 對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)行再造的公司來(lái)說(shuō)，公司遠(yuǎn)景要著重于闡明未來(lái)的公司和流程是什么樣子，并盡量使用可測(cè)量的目標(biāo)。同時(shí)，美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃能緩解改造給整個(gè)公司帶來(lái)的緊張感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時(shí)，遠(yuǎn)景宣言能指明方向、振奮軍心。當(dāng)然，在再造完成之后，通過(guò)進(jìn)一步豐富遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。我們將藥品研究與開(kāi)發(fā)和注冊(cè)時(shí)間平均縮短了半年；大家都公認(rèn)，我們?cè)谧?cè)新藥專利方面的效率領(lǐng)先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開(kāi)發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開(kāi)發(fā)流程、決策流程和運(yùn)作流程；我們運(yùn)用了高新技術(shù)去支援各個(gè)方面，以及各研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點(diǎn)，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)。 (2)目標(biāo)要有可衡量性(如流程時(shí)間縮短到多長(zhǎng))，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。 再造發(fā)動(dòng)的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過(guò)來(lái)，感到不變就無(wú)法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達(dá)到目標(biāo)是可能的。二、 識(shí)別與選擇階段 (一) 流程的識(shí)別 企業(yè)再造的對(duì)象是流程而不是組織。要注意防止流程和部門的混淆，因?yàn)椴块T、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見(jiàn)，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒(méi)有。流程在企業(yè)中對(duì)應(yīng)著一系列自然的活動(dòng)，這些活動(dòng)之間有著特定的流向，包含著明確的起點(diǎn)活動(dòng)和終點(diǎn)活動(dòng)。流程不僅看不見(jiàn)、沒(méi)有名稱，而且往往沒(méi)有管理，因?yàn)槿藗儽环峙湄?fù)責(zé)一個(gè)部門或某些單一的活動(dòng)而沒(méi)有人被指派負(fù)責(zé)一個(gè)完整的流程。 正確識(shí)別企業(yè)流程要把握以下三個(gè)要點(diǎn)：(1)一個(gè)流程有特定的輸人和輸出；(2)每個(gè)流程的執(zhí)行要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門；(3)所有流程都與顧客及其需要相關(guān)。 對(duì)于流程的識(shí)別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動(dòng)，各活動(dòng)之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個(gè)是起點(diǎn)活動(dòng)，哪個(gè)是終點(diǎn)活動(dòng)。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購(gòu)、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和交貨三種括動(dòng)，并且以采購(gòu)為始，以交貨為終。同樣，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念—試制樣品流程”；對(duì)于銷售工作，可以命名為“開(kāi)發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對(duì)訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對(duì)熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問(wèn)—解答流程”；等等。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據(jù)以下三項(xiàng)原則來(lái)挑選流程進(jìn)行再造的： 1．原則1：?jiǎn)栴}嚴(yán)重，功能失調(diào) 如果一個(gè)流程的運(yùn)行效率很低，并且又沒(méi)有什么效益，那么，這個(gè)流程肯定有問(wèn)題。再比如，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個(gè)又一個(gè)傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當(dāng)?shù)胤指?，其運(yùn)作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長(zhǎng)而信息反饋不夠造成的。凡是問(wèn)題多而嚴(yán)重的流程，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先作為再造對(duì)象。例如，美國(guó)IBM的信貸公司毫無(wú)疑問(wèn)有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請(qǐng)一落實(shí)流程”。再造后，該流程運(yùn)作只需要4小時(shí)，效率大大提高。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。 3．原則3：切實(shí)可行，操作性強(qiáng) 開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。一般來(lái)說(shuō)，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會(huì)低一些。當(dāng)然，再造團(tuán)隊(duì)人員的實(shí)力和流程負(fù)責(zé)人的敬業(yè)精神等同樣要顧及。 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，在選擇再造流程時(shí)，沒(méi)有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項(xiàng)原則只有融人人們的經(jīng)驗(yàn)和智慧，才能生效。再造、翻新流程之前，必須先認(rèn)識(shí)、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。而了解流程意味著對(duì)現(xiàn)行流程有一個(gè)高起點(diǎn)、目標(biāo)型的總覽，它能使你對(duì)流程有一定的整體把握