【正文】 產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，而非單獨(dú)地或片面地改進(jìn)某些局部流程的管理革新的必然結(jié)果。決策權(quán)充分下放到流程中。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個員工在整個業(yè)務(wù)流程中的效果。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個員工被局限于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個人能動性和創(chuàng)造性”的局面。強(qiáng)調(diào)再造之后，每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個員工的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機(jī)的組織，在這種組織架構(gòu)中充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性和潛能。強(qiáng)調(diào)遍布企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍。權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個人的成功與所處流程的成功作為一個整體考慮。按照新流程組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中，根據(jù)需要，既可以是由部門人員組成的臨時團(tuán)隊(duì)，又可以是由具有不同職能的員工組成的永久性團(tuán)隊(duì)。經(jīng)流程再造后的工作團(tuán)隊(duì)具有如下特征：每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證順利進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績影響。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動的，針對不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)流程再造的組織架構(gòu)模型一、基于流程的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，這里筆者將這種組織結(jié)構(gòu)稱為“基于職能的組織結(jié)構(gòu)”。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程本身才是組織運(yùn)作的中心。傳統(tǒng)的職能式組織導(dǎo)致整個組織首先考慮的不是整個流程是否得到優(yōu)化，卻更關(guān)心的是如何組織好各項(xiàng)活動，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。同時, 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵機(jī)制和組織保障來促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。因此，苛刻地講，流程的觀點(diǎn)與以職能為主導(dǎo)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來直接主導(dǎo)組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來直接對客戶負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程，重新設(shè)計(jì)其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，即“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實(shí)質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。作為組織的中心，業(yè)務(wù)流程分為核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程。一個流程可能包含幾個子流程，流程中的基本活動單元是團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)是構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，流程的執(zhí)行就是由這些團(tuán)隊(duì)來完成的。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。組織扁平化的實(shí)現(xiàn)是由于：一個業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和開放，組織變得橫向化和扁平化。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結(jié)構(gòu)模型存在著問題，也就是說企業(yè)要面向客戶、動態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰?。把組織設(shè)計(jì)成以流程為中心的一個主要目的是要解決流程責(zé)任問題。以流程為中心的組織就是要由業(yè)務(wù)流程體系來主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，并在職能服務(wù)中心的支持和服務(wù)下形成組織結(jié)構(gòu)的基本骨架。由于業(yè)務(wù)流程不再被割裂，而是作為一個整體來直接面向客戶，業(yè)務(wù)流程中的團(tuán)隊(duì)和成員有了更大的自我管理權(quán)限，不再對職能部門的高層管理者負(fù)責(zé)，而是對流程負(fù)責(zé)。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。二、組織結(jié)構(gòu)再造模型筆者在大量閱讀中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實(shí)踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當(dāng)然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。該結(jié)構(gòu)模型主要包括四個組成部分：業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，支持監(jiān)控平臺，總部和信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如圖21所示。1．業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)。根據(jù)邁克爾波特（Michale E. Porter）的價值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動分為直接創(chuàng)造價值的活動和支持性活動，也就是波特所說的基本活動和輔助活動。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)中，它們是平行垂直于公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體上來說是縱向的，而企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)模型強(qiáng)調(diào)此縱向向橫向的轉(zhuǎn)變，即以業(yè)務(wù)流程而非職能為中心組建成不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，從頭到尾完成企業(yè)整個價值增值過程。此業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)既可以是由于階段性工作而組建的臨時性團(tuán)隊(duì)，也可以是永久性的工作團(tuán)隊(duì)。但此團(tuán)隊(duì)中保障企業(yè)整個整體活動從頭到尾徹底完成的各項(xiàng)功能是齊全的，團(tuán)隊(duì)成員必須對團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。這樣一來，就可以避免傳統(tǒng)的基于職能的組織的各部門之間傳遞、復(fù)核、等待信息和工作所造成的時間、財力、人工等浪費(fèi)，從而大大提高工作效率和效益。同時，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績明顯地擺在團(tuán)隊(duì)成員面前，便于明確地考核員工的工作業(yè)績，減少了以前各部門之間推脫責(zé)任、相互扯皮的現(xiàn)象。另外，要將工作中的決策權(quán)下放到參與業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中去，讓與顧客直接打交道的員工有充分的決策權(quán)完成任務(wù)。團(tuán)隊(duì)中的員工基于自己的思考、觀察、知識和創(chuàng)造性思維，迅速審視客戶的需求，及時做出響應(yīng)。由于員工切身體驗(yàn)到了授權(quán)，不僅只是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用，將個人價值與團(tuán)隊(duì)價值、企業(yè)價值緊密結(jié)合到一起。從該模型可以看出，顧客在企業(yè)業(yè)務(wù)活動的價值增值過程中處于核心地位。在工作團(tuán)隊(duì)中，市場開發(fā)是來源于企業(yè)外部的顧客而引向企業(yè)內(nèi)部，而最終的客戶服務(wù)工作要走出企業(yè)內(nèi)部，主動面向顧客。來源于顧客，最終服務(wù)于顧客，才可能形成企業(yè)活動的完美的良性循環(huán)。市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅠ 物流、財務(wù)、人力資源、品管、信息系統(tǒng)等支持監(jiān)控平臺市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅣ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅢ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅡ總部 企 業(yè) 內(nèi) 部 顧 顧 客 客 圖21 企業(yè)流程再造組織架構(gòu)模型企業(yè)內(nèi)外部界限； 信息網(wǎng)絡(luò)。資料來源：筆者根據(jù)資料整理2．支持監(jiān)控平臺。業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)來自顧客需求，最終滿足顧客的整個業(yè)務(wù)活動。但是，沒有企業(yè)良好的運(yùn)作平臺的支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。這就是如圖所示的企業(yè)支持監(jiān)控平臺。它的功能就是提供經(jīng)濟(jì)、快速、有效的支持與服務(wù)，以確保各業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)順利完成企業(yè)增值活動，并減少總部用于控制和領(lǐng)導(dǎo)的成本：一方面，削減了臃腫的機(jī)構(gòu)，增加了企業(yè)對各種內(nèi)外環(huán)境變化的反應(yīng)速度；另一方面，可以騰出更多的時間和精力，使總部更清晰地考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)支持監(jiān)督平臺包括采購、運(yùn)輸、倉儲等物流系統(tǒng)，財務(wù)分析和控制系統(tǒng)，人力資源供給、培訓(xùn)系統(tǒng)，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)管理系統(tǒng)以及遍布企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。3．總部?？偛康拇嬖谑墙M織實(shí)際運(yùn)作的必須?？偛烤褪怯蓭讉€具備戰(zhàn)略分析、組織協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)和基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例技術(shù)知識等復(fù)合型能力的專家級管理人員組成的一個高層團(tuán)隊(duì)。從頂層管理團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的責(zé)任不難看出，這些專家級管理人員所需的能力和其對組織運(yùn)作的重要意義?？偛恐饕?fù)責(zé)三個層次的責(zé)任：一是對組織的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性思考；二是設(shè)置與調(diào)整業(yè)務(wù)流程體系和職能服務(wù)中心的維度網(wǎng)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織的結(jié)構(gòu)性效率；三是給業(yè)務(wù)流程體系中的工作團(tuán)隊(duì)和職能服務(wù)中心提供知識性指導(dǎo)和整合性協(xié)調(diào)。4．信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這里需要重點(diǎn)指出的就是信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)外信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立和完善程度是此模型能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵。各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之所以可以在流程中自己做出決策而無需上報請示，就是依靠企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)所提供信息的及時、準(zhǔn)確；總部之所以可以下放決策權(quán)給工作團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)榭梢酝ㄟ^信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和遙控；物流、財務(wù)、人力資源、品管等各支持部門之所以可以不通過上級指令，直接同各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，從而提高服務(wù)的效率和質(zhì)量，也是依賴于信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。否則，沒有良好穩(wěn)定的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，工作團(tuán)隊(duì)就會無從決策，甚至亂決策；總部就會失去對整個企業(yè)現(xiàn)狀的了解和控制；支持部門和業(yè)務(wù)部門又會回到相互鉆空子、相互推卸責(zé)任、扯皮的混亂狀態(tài)。三、再造后組織結(jié)構(gòu)特征同傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)相比，再造后的組織結(jié)構(gòu)模型具有以下顯著特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)扁平化。再造后的組織改變了傳統(tǒng)的金字塔型的結(jié)構(gòu)，把員工組成一個個強(qiáng)調(diào)合作的工作團(tuán)隊(duì)，借助良好的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大增加了管理幅度，削減了中層管理人員，從而減少了企業(yè)結(jié)構(gòu)層次，縮短了信息傳遞的路徑和時間，提高了企業(yè)效率。組織結(jié)構(gòu)柔性化。再造后的組織打破了傳統(tǒng)組織的各職能部門的束縛，整個業(yè)務(wù)流程由工作團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，并且工作團(tuán)隊(duì)擁有較以往各職能部門大得多的決策權(quán)，不僅減少了各部門之間的摩擦；同時，各工作團(tuán)隊(duì)還可以深入到顧客中去，滿足顧客的各種個性化需求，提高了企業(yè)適應(yīng)快速變化和激烈競爭環(huán)境的能力，從而增加了企業(yè)的競爭力。企業(yè)組織員工直接面向顧客。在企業(yè)流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導(dǎo)向”。再造后的組織結(jié)構(gòu)打破了原有的各部門的職責(zé)界定，同時也就拋棄了原有的各部門業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。新的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)中各部門、各工序的員工完全直接面對顧客，再造后的組織要求員工為顧客提供全過程的服務(wù)。它對員工業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)是：⑴注重顧客利益，對顧客負(fù)責(zé)，為顧客解決問題，為顧客創(chuàng)造價值；⑵顧客效果；⑶對是否滿足了顧客的初始期望的整個流程負(fù)責(zé)。4．推崇新的企業(yè)文化。在以知識為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理環(huán)境下,由于員工的授權(quán),高層領(lǐng)導(dǎo)能夠從大量的決策與控制的事務(wù)中擺脫出來,專注于確定和貫徹組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、營造有利于以知識為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理及動態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化等重要工作,領(lǐng)導(dǎo)者的角色由過去的決策者轉(zhuǎn)變?yōu)閷?dǎo)師和設(shè)計(jì)師。在動態(tài)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)中,每一個團(tuán)隊(duì)需要一個精干的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。隨著時間的變動,這個角色將由不同的員工承擔(dān),當(dāng)員工不斷地被要求去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)或者支持他人的領(lǐng)導(dǎo)時,他們天生的領(lǐng)導(dǎo)才能就會受到挑戰(zhàn)和培育。新的協(xié)作方式，在以知識為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理思想指導(dǎo)下,并不是把團(tuán)隊(duì)中的員工都均質(zhì)化。每個員工的知識和才干為他人所追求,每個員工對他人的才干和能力感覺更敏銳,學(xué)會尊重差異和依賴彼此的能力,學(xué)會從一種貶值的文化向一種增值的文化轉(zhuǎn)化。團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作通過定期相互接觸進(jìn)行,共享他們的學(xué)問、見識和挑戰(zhàn),而又不忽略大環(huán)境的影響。通過團(tuán)隊(duì)之間的共同學(xué)習(xí)和相互交流,能夠補(bǔ)充相互之間的知識和創(chuàng)造性。5．以流程為中心。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制中，組織結(jié)構(gòu)是以各職能為中心組建的，而再造后的組織最顯著的特色就是以流程為中心進(jìn)行組織建設(shè)。因?yàn)榱鞒淌鞘菇M織存在的業(yè)務(wù)活動得以實(shí)現(xiàn)的途徑，只有牢牢抓住企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組織再造才能提高組織效率和效益。要以流程為中心進(jìn)行組織單位組建，進(jìn)行人員定崗定編，進(jìn)行工作分析、培訓(xùn)等一系列工作。這種流程可能是組織整體業(yè)務(wù)流程，也可能是其中某一部分業(yè)務(wù)流程，但最終還是要以組織整體業(yè)務(wù)流程為根本出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行組織再造。第三章 企業(yè)流程再造中的管理機(jī)制再造第一節(jié) 管理機(jī)制的內(nèi)涵管理機(jī)制的概念1．管理機(jī)制概念一般地認(rèn)為，機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和動作原理，生物學(xué)和醫(yī)學(xué)通過類比借用此詞。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)在研究一種生物的功能(例如光合作用和肌肉收縮)時，常說分析它的機(jī)制，這就是說要了解它的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)生物結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理化學(xué)性質(zhì)和相互聯(lián)系。闡明一種生物功能的機(jī)制，意味著對它認(rèn)識從現(xiàn)象的描述進(jìn)入到了本質(zhì)的說明。推廣到一般機(jī)制的定義為：根據(jù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，機(jī)制是各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互制約、相互聯(lián)系的形式，是系統(tǒng)良性循環(huán)不可缺少的內(nèi)在聯(lián)系。運(yùn)用到管理學(xué)上：管理機(jī)制是社會組織中各組成部分或各個管理環(huán)節(jié)相互作用合理制約，促使系統(tǒng)整體健康發(fā)展運(yùn)行。亦即使管理的有形要素與無形要素，按照其內(nèi)在規(guī)律，在運(yùn)動中彼此相互聯(lián)系、相互結(jié)合而形成特定功能并達(dá)到既定目標(biāo)。此定義有以下幾個含義：1)機(jī)制按照一定的規(guī)律自動發(fā)生作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果；2)機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果，是期望轉(zhuǎn)化為行為的中介；3)機(jī)制制約并決定著某一事物功能的發(fā)揮，沒有相應(yīng)的機(jī)制，事物的功能就不能存在或不能更好地發(fā)揮；4)機(jī)制是客觀存在的，它反映的是事物本質(zhì)的內(nèi)在機(jī)能，它