【正文】 有業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的、全面的調(diào)研，分析現(xiàn)有流程存在的問題，確定流程優(yōu)化后要達到的目標。一般的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有數(shù)百個之多，這些流程分布在各個部門的內(nèi)部、部門之間以及企業(yè)與客戶及供應(yīng)商之間，同時，由于企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的不明確性，同一業(yè)務(wù)的執(zhí)行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為復(fù)雜。 對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)研后應(yīng)進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文檔，包括業(yè)務(wù)流程圖、流程說明文件等。流程梳理工作本身的價值在于對企業(yè)現(xiàn)有流程的全面理解以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的可視化和標準化，同時，應(yīng)明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)。 對現(xiàn)有流程進行梳理后應(yīng)進行分析，清晰原有流程的關(guān)鍵節(jié)點和執(zhí)行過程，找出原有流程的問題所在，并考查優(yōu)化過程中可能涉及的部門。同時，應(yīng)征求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應(yīng)如何設(shè)計使之具有可操作性。 經(jīng)過流程分析后，根據(jù)設(shè)定的目標以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，構(gòu)建新的流程模型。新流程模型構(gòu)建后應(yīng)與IT技術(shù)相結(jié)合，使軟硬件和企業(yè)的實際管理運營結(jié)合起來，并將新流程固化到公司的IT系統(tǒng)中，如ERP或OA系統(tǒng)，使流程信息能通過IT技術(shù)及時匯總、處理、傳遞，這是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中的一個很重要的環(huán)節(jié)。 根據(jù)設(shè)定的目標與企業(yè)的現(xiàn)實條件，對優(yōu)化設(shè)計后新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即“雙效”評估。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過“雙效”評估后，應(yīng)該進行流程的運行實施，在實施業(yè)務(wù)流程的過程中，應(yīng)進行總結(jié)完善、持續(xù)改進，也就是說，流程優(yōu)化是一個動態(tài)循環(huán)過程，流程分析、流程設(shè)計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設(shè)計、評價、實施、改進，也是一種動態(tài)的自我完善機制。業(yè)務(wù)流程與管理體系的整合2016/4/26 來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：佚名 設(shè)計與執(zhí)行統(tǒng)一管好企業(yè)中兩張大皮然而，實現(xiàn)了上述三個統(tǒng)一以后，幾張皮就能保證合為一張皮了嗎？不一定！ 如果將企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理體系比喻為一張皮，那么許多企業(yè)往往都同時存著幾張皮，而且這幾張皮之間還彼此脫節(jié)和不一致。 一個流程一張皮多個流程多張皮很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。但ISO9001并不是企業(yè)管理的全部，因此企業(yè)還會根據(jù)各種管理需要建立諸如企業(yè)內(nèi)控體系、供應(yīng)鏈管理體系、設(shè)備維護管體系等等。同時，為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張皮。 曾經(jīng)有一個企業(yè)的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對供應(yīng)商的評估提出了完全不一樣的操作要求；還有一個企業(yè)的發(fā)貨部門在供應(yīng)鏈改進項目組的要求下改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評為不合格項。這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理體系中幾張皮的存在及它們之間的脫節(jié)甚至是沖突。 解決多張皮須實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程統(tǒng)一。事實上，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說這幾張皮應(yīng)合為一張皮。比如當一個采購員在下采購訂單時他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求；他應(yīng)該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。 可見要要實現(xiàn)上述樸素的管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)三個統(tǒng)一：即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺；采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語言；設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門。 所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺即指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺上進行建立和發(fā)布。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。當然，要做到這一點還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的語言來描述業(yè)務(wù)流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業(yè)唯一的、沒有斷點的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的語言進行描述后應(yīng)能自動轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。 比如，ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組用統(tǒng)一的語言描述了同一個供應(yīng)商評審流程后，信息化的流程管理平臺應(yīng)能自動根據(jù)同一個流程導(dǎo)出ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊。如果還需要各項目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)幾張皮即統(tǒng)一平臺上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，同時也會大大影響工作效率。與之相適應(yīng)，對于這樣一個全企業(yè)的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業(yè)全局角度進行維護的部門，比如當供應(yīng)鏈改進項目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應(yīng)向此部門申請在統(tǒng)一的流程管理平臺上進行流程的變革，而此部門則應(yīng)召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門進行統(tǒng)一的協(xié)商，以避免顧此失彼。 設(shè)計與執(zhí)行統(tǒng)一管好企業(yè)中兩張大皮然而，實現(xiàn)了上述三個統(tǒng)一以后，幾張皮就能保證合為一張皮了嗎？不一定！ 上述措施只是從技術(shù)上實現(xiàn)了設(shè)計的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張大皮之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計的管理體系與實際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)，即所謂的藍圖和現(xiàn)實之間的脫節(jié)。簡言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進行工作。 要避免這兩張大皮之間的脫節(jié)，一般來說有兩種解決方案： ①建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度這種方法需要人工執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺上設(shè)計出整體的流程和規(guī)審核制度，以一定頻率和周期，不斷地對流程中關(guān)鍵的節(jié)點進行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)審核的風(fēng)險報告。類似于ISO9001中所規(guī)定的內(nèi)審制度。 ②通過管理信息化來固化業(yè)務(wù)流程這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統(tǒng)來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率甚至帶來流程的創(chuàng)新。 避免兩張皮重生這個業(yè)務(wù)是否要進系統(tǒng)？這樣的問題常常在信息化項目實施中聽到。對于企業(yè)端到端的業(yè)務(wù)流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。因此，在通過信息化技術(shù)實施流程固化時，如果做得不好甚至可能重新造成兩張皮即所設(shè)計的流程與信息化系統(tǒng)中跑的流程不一致。 其原因是，實施信息化時雖然理論上是按所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的開發(fā)或配置，但由于流程管理平臺上所設(shè)計的流程不能直接導(dǎo)成可用的系統(tǒng)，因此在進行系統(tǒng)建設(shè)時，如需修改流程，項目組成員往往會直接在系統(tǒng)中改，而忽視了流程管理平臺。 要避免重新出現(xiàn)的兩張皮，最具操作性的方法是在進行系統(tǒng)測試驗收時，必須堅持由統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺產(chǎn)生流程測試計劃，并嚴格按照此測試計劃對系統(tǒng)進行驗收。這樣，可以有效的保證所設(shè)計的流程與系統(tǒng)中所跑流程的一致性。當然，還有一種更先進的做法是實現(xiàn)信息化的流程管理平臺與信息化的管理系統(tǒng)間的集成。 WORD格式整理