【正文】 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 企業(yè)流程再造的特點是：一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心 任務是否重要。在方法上以結(jié)果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。 這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。例如會計部就只做會計工作， 如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組 之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。福特公司就是個很好的例子。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。 集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點的?，F(xiàn)在運用信息技術，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系 統(tǒng)。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應商發(fā)出各自訂單。 大量管理資料下載 6 將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?？逻_ (上海 )公司就是成功的一例。 使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術支持 。以下是 MBL（ Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。因此，他們最快也需 24 小時才能完成申請過程，而正常則需 5 到 25 天。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。這種野心勃勃的 60%的目標是不可能通過修補現(xiàn)有流程達到的，唯一方案就是實施 BPR。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?MBL 在削減 100 個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要 4 個小時，即使是較復雜的任務也需要 2 到 5 天。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。 當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應 鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施 BPR 時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達到效率和效益改善的目的。 主要的操作原則是： 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務）而不是工序進行組織； 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關心的，因為結(jié)果決定著他的銷售業(yè)績。 建立扁平化組織。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應速度。 把地域上分散的資源當作集中資源對待?？傊『霉S的技術合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運行的，效率當然低下。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。 在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。利用 IT 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。 新流程應用之前應該做可行性實驗。事實上，人們問的第一個也可能是唯一的一個問題是：這對我有什么好處？如果再造的設計者完全集中于邏輯和設計方面的問題，漠視實際工作者的感受，忽視與實際工作者 最后的變革實施者和流程實施者的交流，變革就很難得到認同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個人利益壓跨。 4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展 ,社會環(huán)境的變化 ,科學技術的進步 ,新技術、新方法的 推廣應用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點 : 利用信息技術能夠有效地幫助企業(yè)實施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重 大量管理資料下載 9 新設計經(jīng)營過程；采用計算機網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡 ,能夠加快信息傳遞 ,實現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng) ,可以使原來只能由專業(yè)技術人員和領導擔當?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由 一般員工也可以擔當?shù)鹊取? 一些現(xiàn)代 管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實施 BPR 時 ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動開展得更好 . 當今 ,員工工作的積極性和主動性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作 ,而是希望承擔一定的責任 ,有一定的權力 ,在工作中能充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。 企業(yè)流程重組 BPR 是一項復雜的系統(tǒng)工程 。 人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特 由此可見 ,實施 BPR 成敗的關鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。 美國 Inte1 公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機感比一般人強烈 ,市場敏感性也高于常人 ,這一點是促使他決定在公司中推行 BPR 的關鍵所在。 技術的重構(gòu)： 先進的信息技術改造企業(yè)的信息基礎結(jié)構(gòu) ,利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡 ,使每位員工通過網(wǎng)絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預算申請過程 ,使完成一整套申請準備由過去的 95 小時減少到 40 分鐘。 明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責 ,做到責權利統(tǒng)一 ,使小組形成一個享有充分自主權和決策權的團體。 營造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障。 樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。國外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關系 ,企業(yè)才能有競爭力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學校一樣 ,不斷強化員工的培訓、教育 ,盡快提高他們的素質(zhì)。 品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應和名牌意識 .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想 )、西方文化與本國文化結(jié)合起來 ,形成獨特的日本 大量管理資料下載 11 企業(yè)文化。 先進的設計思想與制造技術 面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化 和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。其實， ERP 的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在 ERP 應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。因為我們都知道， ERP 最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。 ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。如 ERP 系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準 確與否的。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。 大量管理資料下載 12 ERP 軟件的應用目的要求企業(yè) 實施業(yè)務流程重組。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于 ERP 在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。因為利用 ERP 系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會 導致低效的流程和浪費。 圖 企業(yè)應用 ERP 與實施 BPR 的必要性 由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用 ERP 的一個重要的因素，它的作用不容忽視。施樂發(fā)現(xiàn)有機會可以壓縮 “ 沉淀 ” 在整個供應鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。 施樂成立了 “ 物流與資產(chǎn)管理中心 ” 來改善整個供應鏈的資產(chǎn)管理的績效。這個小組并非只是一個普通的職能機構(gòu)，它需要參與一線機構(gòu)正在進行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進行的對這些項目的優(yōu)化和改善。 ２．小組的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。最終的目標：改善客戶服務，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。 ４．新的概念將會在一個 “ 展示箱 ” 中測試，進一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍的實施。 ６．實施中所學習到的技術和決竅將會被融合在整個公司的“ 流程再造 ” 中，整個信息系統(tǒng)也會作出相應的改變。施樂將會取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨 近１０億美元的節(jié)??！并節(jié)省３～４億美元的物流支出。施樂不僅會重新設計整個供應鏈流程，而且會改變她的公司文化，績效指標，獎懲體系，公司的內(nèi)部關系和整個公司的行為方式。通過理解各個業(yè)務單元內(nèi)部的物流運作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應鏈的各個組成部分溝通并且以 “ 跨組織流程重組 ” 的方式來推動系統(tǒng)的整合。不同工作職責的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。 這個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護者與最關鍵的利益相關者。 業(yè)務流程的深層目標被分解為物流與存貨管理領域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設定了框架，為每個過程的戰(zhàn)略性行動提供了基礎。這些過程的排列是非常重要的。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動。 最后，強調(diào)是對 “ 資產(chǎn)流 ” 進行管理，而非對倉庫中 “ 庫存 ”的管理。施樂