【正文】 的勞動分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑。斯隆認(rèn)為，公司經(jīng)理人員不必在工程或制造方面具有專門知識，只需要有財務(wù)管理的熟練技能，使公司總部可以通過財務(wù)數(shù)據(jù) 監(jiān)控各事業(yè)部的運作，而把與工程或制造有關(guān)的問題交給專門的技術(shù)專家來處理。這不僅解決了通用汽車乃至整個汽車行業(yè)的發(fā)展問題，而且有效地確立了市場營銷專家和財務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補的其他專業(yè)人員。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一種典型的串行模式，一項任務(wù)進(jìn)入一個流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來。簡單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細(xì)化任務(wù)完成的可靠性。 亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系 上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。也就是說，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒有專門對“顧客”服務(wù)和負(fù)責(zé)的部門；同時，助長了部門利益，使企業(yè)的 整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 使得企業(yè)各部門間的內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實際生產(chǎn)率無太大關(guān)系的工作量加大。在今天的大型企業(yè)中 ，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負(fù)作用有時超過了分工的積極作用。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長，已完全不可能快速反應(yīng)市場的變化。在當(dāng)今不斷加速變化的市場競爭中，企業(yè)若不徹底變革 ，必定要失敗。計算機的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少復(fù)雜工作變得簡單，原本需要一個龐大系統(tǒng)來完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔(dān)任。同時，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認(rèn)識到信息社會為人們帶來的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運而生。傳統(tǒng)的層級式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近 200年的實踐中雖然不斷改進(jìn)、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無法適應(yīng)今天的新市場和新形勢。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來，這一理論被認(rèn)為是對亞當(dāng)企業(yè)流程再造理論的提出是當(dāng)今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實踐的新課題。再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫 赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運、德州儀器、美國電話電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效?！霸僭臁痹诶碚撋鲜侨绱丝尚校我栽趯嵺`中卻有高達(dá)七成的失敗率 ?資料顯示，這并不是再造理論本身有問題，而是人們實踐中的操作方法有誤。通過對大量成功與失敗的再造事例進(jìn)行研究，我們認(rèn)為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分 而述之。再造隊伍的整體水平如何，決定了再造行動的成敗。他是一個組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進(jìn)展，對涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和支配權(quán)；同時，他更多的是一個鼓動者，他以個人此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠(yuǎn)景。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時，具有熱情、機敏和百折不撓的品質(zhì)。 2． 流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計者。為此，流程負(fù)責(zé)人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。 3． 再造團(tuán)隊 再造團(tuán)隊是再造工程的最基層組織。再造團(tuán)隊的人員一般為 8— 10人，他們必須為本流程再造一起工作。內(nèi)部成員來自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點就是對原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。所以，再造團(tuán)隊一般吸收一些外部成員，這些成員有的來自企業(yè)的其他部門，有的干脆來自企業(yè)外部。他們的作用就是在團(tuán)隊中掀起波瀾，使問題在爭論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。再造團(tuán)隊是一個有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。監(jiān)督再造流程的實施，同時分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊之間的矛盾，是 再造組織中的核心。再造總監(jiān)有兩個主要功能：一是授權(quán)和支持每個流程負(fù)責(zé)人和每個再造團(tuán)隊，二是對一切再造活動進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人召集、組閣再造團(tuán)隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導(dǎo)委員會的幫助與支持下進(jìn)行流程再造。即通過市場調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營面臨的各種形勢，包括企業(yè)面臨的各種機遇和目前存在或潛在的各種危機。否則，有的員工不但會抵制變革，而且可能會故意給再造流程增添麻煩。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言》一書中，列舉了一家制藥公司針對研究與開發(fā)流程的形勢宣言。 我們的主要對手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機構(gòu)。我們的研究與發(fā)展機構(gòu)既獨立，規(guī)模又小 ?；谀壳暗母偁幮蝿?，我們顯然是‘反其道而行之’。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個周期所加快的進(jìn)度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬美元。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。提出當(dāng)前企 業(yè)面臨的具體問題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開發(fā)時間太長等廣大員工都了解的問題。說明外部條件需要企業(yè)達(dá)到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達(dá)到的績效水平，也即企業(yè)要在市場中生存需要達(dá)到的目標(biāo)。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 (5)指出不再造的代價，消除員工對再造必要性的懷疑。 對準(zhǔn)備進(jìn)行再造的公司來說，公司遠(yuǎn)景要著重于闡明未來的公司 和流程是什么樣子，并盡量使用可測量的目標(biāo)。同時，美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃能緩解改造給整個公司帶來的緊張感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時，遠(yuǎn)景宣言能指明方向、振奮軍心。當(dāng)然，在再造完成之后，通過進(jìn)一步豐富遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。我們將藥品研究與開發(fā)和注冊時間平均縮短了半年；大家都公認(rèn) ，我們在注冊新藥專利方面的效率領(lǐng)先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運作流程；我們運用了高新技術(shù)去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)。 (2)目標(biāo)要有可衡量性 (如流程時間縮短到多長 )，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。 再造發(fā)動的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過來，感到不變就無法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在 的人力和物力達(dá)到目標(biāo)是可能的。 二、 識別與選擇階段 (一 ) 流程的識別 企業(yè)再造的對象是流程而不是組織。要注意防止流程和部門的混淆，因為部門、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒 有。流程在企業(yè)中對應(yīng)著一系列自然的活動，這些活動之間有著特定的流向，包含著明確的起點活動和終點活動。流程不僅看不見、沒有名稱，而且往往沒有管理，因為人們被分配負(fù)責(zé)一個部門或某些單一的活動而沒有人被指派負(fù)責(zé)一個完整的流程。 正確識別企業(yè) 流程要把握以下三個要點： (1)一個流程有特定的輸人和輸出；(2)每個流程的執(zhí)行要跨越組織內(nèi)多個部門； (3)所有流程都與顧客及其需要相關(guān)。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和交貨三種括 動，并且以采購為始，以交貨為終。同樣，對于產(chǎn)品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念 — 試制樣品流程”；對于銷售工作，可以命名為“開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對訂單履行工作，可以命名為“訂貨 — 付款流程”，而對熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問 — 解答流程”；等等。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據(jù)以下三項原則來挑選流程進(jìn)行再造的： 1．原則 1：問題嚴(yán)重，功能失調(diào) 如果一個流程的運行效率很低，并且又沒有什么效益，那么，這個流程肯定有問題。再比如，如果一個企業(yè)內(nèi)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個又一個傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當(dāng)?shù)胤指?，其運作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長而信息反饋不夠造成的。凡是問題多而嚴(yán)重的流程，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先作為再造對象。例如，美國 IBM的信貸公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請一落實流程”。再造后，該流程運作只需要 4小時，效率大大提高。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。 3．原則 3：切實可行，操作性強 開展業(yè)務(wù)流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。一般來說，范圍 小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會低一些。當(dāng)然，再造團(tuán)隊人員的實力和流程負(fù)責(zé)人的敬業(yè)精神等同樣要顧及。 應(yīng)該強調(diào)，在選擇再造流程時，沒有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項原則只有融人人們的經(jīng)驗和智慧，才能生效。再造、 翻新流程之前，必須先認(rèn)識、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。而了解流程意味著對現(xiàn)行流程有一個高起點、目標(biāo)型的總覽，它能使你對流程有一定的整體把握。 流程是為滿足顧客的需要而存在。為了有效了解顧客需要，再造團(tuán)隊成員最好親身深入顧客進(jìn)行參與式了解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要。這樣便于再造團(tuán)隊從一張白紙上開始流程的重新設(shè)計。因為流程的創(chuàng)新設(shè)計沒有一套完整的準(zhǔn)則可以遵循，不存在一