【正文】 成本。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計(jì)劃。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組 之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。 過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著 IT 的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中 ，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報(bào)告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。 將各地分散的資源視為一體。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫 ，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為 “ 魚和熊掌不可兼得 ” 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的， 50 多個(gè)制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁?，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)惠?，F(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系 統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。 大量管理資料下載 6 將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè) 個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)?？逻_(dá) (上海 )公司就是成功的一例。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用 CAD/CAM 與并行工程 (Concurrent Engineering)技術(shù)，注意 開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要 70 周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至 38 周，保持了市場的領(lǐng)先地位。 使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持 。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。以下是 MBL（ Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。 MBL 是全美第 18 大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括 30 個(gè)步驟，跨越 5 個(gè)部門，須經(jīng) 19 位員工之手。因此，他們最快也需 24 小時(shí)才能完成申請過程，而正常則需 5 到 25 天。這么漫長的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值（ Valueadded）的呢 ?有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要 22 天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有 17 分鐘，還不到%，而 %的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。面對上述這種情形， MBL 的總裁提出了將效率提高 60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的 60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施 BPR。 MBL 的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位 專案經(jīng)理（ Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請求專家?guī)椭?。這種由 “ 專案經(jīng)理 ” 處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行 大量管理資料下載 7 的壓縮，取得了驚人 的成效。 MBL 在削減 100 個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要 4 個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要 2 到 5 天。 從信息來源地一次性地獲取信息 。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。 面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 當(dāng)前時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng) 鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。 概括為三個(gè)核心原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤 最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。 主要的操作原則是： 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織； 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。 BPR 要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流 程成為有人負(fù)責(zé)的過程，避免了相互推委扯皮。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關(guān)心的，因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷售業(yè)績。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，但我們已經(jīng)習(xí)慣。 建立扁平化組織。 BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 大量管理資料下載 8 在真正產(chǎn)生 信息的實(shí)際工作中處理信息。 把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時(shí)一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時(shí)模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務(wù)繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況。總之，恰好工廠的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運(yùn)行的，效率當(dāng)然低下。而現(xiàn)在，公司負(fù)責(zé)樣品設(shè)計(jì)的工程師隨時(shí)根據(jù)當(dāng)時(shí)各工廠的情況調(diào)整流程的實(shí)施地點(diǎn) 自由選擇模 具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。 把類似活動(dòng)的過程聯(lián)系起來，而不要等各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。 在工作中決策，讓工作過程實(shí)現(xiàn)自我控制。 從信息源一次性捕捉信息。利用 IT 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用 IT 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。 1 再造必須顧及 受影響的人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請當(dāng)事人參與。事實(shí)上，人們問的第一個(gè)也可能是唯一的一個(gè)問題是：這對我有什么好處？如果再造的設(shè)計(jì)者完全集中于邏輯和設(shè)計(jì)方面的問題，漠視實(shí)際工作者的感受，忽視與實(shí)際工作者 最后的變革實(shí)施者和流程實(shí)施者的交流，變革就很難得到認(rèn)同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個(gè)人利益壓跨。 1 再造應(yīng)該在 12 個(gè)月內(nèi)初見成效。 4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會(huì)于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會(huì)環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的 推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn) : 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。 利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重 大量管理資料下載 9 新設(shè)計(jì)經(jīng)營過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞 ,實(shí)現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng) ,可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由 一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取Ｃ绹?80 年代技資 1 萬億美元進(jìn)行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá) 90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在 90年代推行以 BPR 理論為指導(dǎo)思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。 先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實(shí)施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化 ,滿足顧客多樣化和個(gè)性化需求。一些現(xiàn)代 管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好 . 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件。 當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以