【正文】 ６．實(shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會(huì)被融合在整個(gè)公司的“ 流程再造 ” 中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會(huì)作出相應(yīng)的改變。其次，計(jì)劃的制訂過(guò)程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動(dòng)。 大量管理資料下載 15 施樂(lè)正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈的管理。 大量管理資料下載 16 “ 攜手合作 ” 是波音 1989 年研發(fā)波音開(kāi)發(fā) 777 系列飛機(jī)時(shí)提出的口號(hào) 。每一架飛機(jī)交付，我們都要慶祝，每一個(gè)為定期交貨做出貢獻(xiàn)的人，都要受到鼓勵(lì)。對(duì)波音來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重要的信息。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒(méi)有組織再造小組，也無(wú)須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問(wèn)題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)決策。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見(jiàn)、摸得著的對(duì)象了。 若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績(jī)的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來(lái)，每次設(shè)計(jì)都從零開(kāi)始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的設(shè)計(jì)，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。我們市場(chǎng)鏈，就是把外部競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，每一個(gè)人不再是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 “ 銷售你的服務(wù)，下屬就是你的顧客。比如材料部門采 購(gòu)進(jìn)來(lái)物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時(shí)主動(dòng)地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動(dòng)資金的占用時(shí)間，加快物料的流動(dòng)，同時(shí)杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)。 1993 年宏基進(jìn)行流程再造，推行 “ 速食店模式 ” ，就是讓臺(tái)灣成為宏基的 “ 中央廚房 ” ，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的 “ 速食店 ” ，構(gòu)成了 “ 組裝外移，快速裝配 ” 的新型作業(yè)流程模式（即在臺(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少?gòu)其他零配件再組裝后銷 售）。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝?？梢哉f(shuō)，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問(wèn)題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無(wú)須開(kāi)會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此， 生產(chǎn)的效率大大提高。 再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。結(jié)果，運(yùn) 作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。 ” 但是這些年來(lái)，不少工程師離開(kāi)了波音，跳槽到 “ 新經(jīng)濟(jì) ”行業(yè)。本來(lái)波音有理由給這種全新的飛機(jī)取一個(gè)新 名字，但后來(lái)還是聽(tīng)從客戶的意見(jiàn)沿用舊的名字，為的是保持 737 的品牌。在很短的時(shí)間內(nèi)，穆拉利和他的團(tuán)隊(duì)就扭轉(zhuǎn)了民用飛機(jī)集團(tuán)的局面。每一次管理革新在具體的實(shí)施過(guò)程中都會(huì)有幾個(gè)階段：最初的目標(biāo)是說(shuō)服每一個(gè)人，革新是有必要的， 并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。 業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過(guò)程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個(gè)過(guò)程的戰(zhàn)略性行動(dòng)提供了基礎(chǔ)。最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。 大量管理資料下載 12 ERP 軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè) 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí) .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化 (儒家思想 )、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來(lái) ,形成獨(dú)特的日本 大量管理資料下載 11 企業(yè)文化。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過(guò)程 ,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過(guò)去的 95 小時(shí)減少到 40 分鐘。一些現(xiàn)代 管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動(dòng)開(kāi)展得更好 . 加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中帶來(lái)降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。 這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門做過(guò)多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次 “ 歸零 ” 重來(lái)。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá) 20%，管理費(fèi)用居高不下。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。 泰勒的 “ 制度化管理理論 ”, 即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序 ,這樣工人只 需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格控制。 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營(yíng)管理 ,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強(qiáng)了部門管理。軍工部門在完成國(guó)防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。部下再為自己招聘部下。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。有了數(shù)據(jù)庫(kù) ，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為 “ 魚(yú)和熊掌不可兼得 ” 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。 在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。 MBL 的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位 專案經(jīng)理（ Case manager），對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流 程成為有人負(fù)責(zé)的過(guò)程，避免了相互推委扯皮。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用 IT 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分： 美國(guó)許多大公司 ,如 IBM 公司、美國(guó)航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國(guó)《幸?！冯s志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們 均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu) .在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如川崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售和研究開(kāi)發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，企業(yè)應(yīng)用 ERP 后效益的提高，一方面是來(lái)自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流 程重組。簡(jiǎn)而言之，實(shí)施 BPR 的必要性可以用下圖來(lái)表示。 變革目標(biāo) 績(jī)效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野野勃勃的。再次， 供應(yīng)鏈被定義為整個(gè)公司業(yè)務(wù)的 “ 整合者 ” 。營(yíng)銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中加入 “ 供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn) ” 這樣的新概念，這使得對(duì)他們職能性的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評(píng)價(jià)。在此之前，波音已經(jīng)感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來(lái)的困惑。 ” 除了重新發(fā)揚(yáng) “ 攜手合作 ” 的宗旨外，穆拉利還領(lǐng)導(dǎo)工程師們?cè)诟纳粕a(chǎn)流程、提高效率方面下了很大功夫。我們要為他們提供更好的機(jī)會(huì)，要使他們感覺(jué)到自己的價(jià)值。其再造過(guò)程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。由于該公司的其他配套改革沒(méi)有同時(shí)進(jìn)行，如績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報(bào)酬，因而，感到這沒(méi)有什么。設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計(jì)工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師 可以進(jìn)行充分的交流，而且，進(jìn)行零件設(shè)計(jì)的工程師可以隨時(shí)監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)與各方磋商。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)的關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是你的市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)，你是上道工序的市場(chǎng)。每一層干部都要經(jīng)常自己?jiǎn)栕约海闳绻荒茏岊櫩蜐M意，柜臺(tái)前還會(huì)不會(huì)再有顧客來(lái)？ ” 這種面向顧客的管理意識(shí)直接來(lái)自市場(chǎng)第一線，又服務(wù)于市場(chǎng)第一線。為讓顧客滿意，就必須在服務(wù)上下功夫，強(qiáng)化服務(wù)的及時(shí)性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的順暢和高效。因此，減少庫(kù)存時(shí)間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。接到設(shè)計(jì)圖紙，工廠將圖紙交給 “ 模具車間 ” ，由其設(shè)計(jì)和制造出模具。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。在討論過(guò)程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問(wèn)題也難以解決。主要表現(xiàn)在： （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。工程師的創(chuàng)造是從無(wú)到有的，他們運(yùn)用頭腦憑空創(chuàng)造出有用的東西。在以后開(kāi)發(fā)新一代 737 的過(guò)程中， “ 攜手合作 ” 有了進(jìn)一步的發(fā)展，波音將航空公司的代表請(qǐng)進(jìn)公司，在波音辦公大樓里為他們?cè)O(shè)立了辦公室，設(shè)計(jì)人員與客戶一起工作，以便隨時(shí)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，對(duì)設(shè)計(jì)加以改進(jìn)。當(dāng)年年底，波音在華爾街的巨大壓 力下宣布大幅裁員，同時(shí)對(duì)民用飛機(jī)集團(tuán)高層管理進(jìn)行重大改組，撤換了總裁伍達(dá)德，由原信息、空間及防御集團(tuán)總裁穆拉利接替。 管理方面最大的改變是如何將新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過(guò)他們的工作，在某個(gè)部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)進(jìn)行；從顧客評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了簡(jiǎn)化以便讓操作人員 大量管理資料下載 14 可以進(jìn)行控制，例如：按顧客指定時(shí)間到達(dá)的訂單的百分比；在歐洲和美洲，小組通過(guò)改善后的 運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題；小組向每一個(gè)業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵(lì)它們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。創(chuàng)