【正文】 因為每一次良好的交往都會為下一次的再交往打下基礎(chǔ)，謂 ‘ 君子不言利，利就在其中 ’ ，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報。每一層干部都要經(jīng)常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺前還會不會再有顧客來？ ” 這種面向顧客的管理意識直接來自市場第一線，又服務(wù)于市場第一線。面對下屬，管理人員也要有明確的銷售意識。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。為讓顧客滿意，就必須在服務(wù)上下功夫，強化服務(wù)的及時性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運行的順暢和高效。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計到整體投放市場需要６個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要３個月，而海爾 “ 美高美 ” 彩電僅用了兩個月。現(xiàn)在每個員工分兩端，一端是輸入，叫做負(fù)債經(jīng)營，給他一個市場目標(biāo)，這個市場目標(biāo)對他來講是一個負(fù)債，他做的結(jié) 果要比目標(biāo)好，輸出就應(yīng)是很好，這樣使每個人都成為一個經(jīng)理，成為一個老板。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營，把自身的價值充分體現(xiàn)出來。第二個原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。所有人之間的關(guān)系是一種市場的關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個市場，你是上道工序的市場。張瑞敏說 “ 現(xiàn)在大部分中國企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進行了市場鏈的流程再造。這樣由于庫存時間縮短，從 100 天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了 1 倍，新產(chǎn)品提前上市 1 個月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。庫存一多， 產(chǎn)生四個連鎖反應(yīng)： 資金周轉(zhuǎn)慢； 為了資金周轉(zhuǎn)降價求售； 暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓； 庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。原來的海外銷售，1988 年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件 》系統(tǒng)組裝 》整機裝運 》出口到當(dāng)?shù)亟回洠隹谫u斷 》回款，這是種 FOB 方式，整個流程需要 4560 天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流 程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。每個相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進行考核和獎勵。設(shè)計圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師 可以進行充分的交流，而且，進行零件設(shè)計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做 大量管理資料下載 21 了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。最后，由銷售代表將成品交給客戶 汽車制造商，這個流程一般需要 20 個星期的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差 的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。接到設(shè)計圖紙，工廠將圖紙交給 “ 模具車間 ” ，由其設(shè)計和制造出模具。 美國聯(lián)邦貨車公司是從原來糟糕的流程上開始變革流程的?？梢姡到y(tǒng)再造是必然的。 當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。 （ 4）實施阻力小。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破。 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進行重新設(shè)計。再造流程，他們的 “ 身 ” 與 “ 心 ” 達到和諧的統(tǒng)一。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。 （ 2）牽涉面小 ，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān) 的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。 通過柯達電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點： （ 1）再造的范圍窄。 ” 更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。和 \39。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS 經(jīng)理講： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 \39。 總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對象。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。 （ 4）工作效率提高。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。 再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。 再造流程前，各部門經(jīng)理 都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。主要表現(xiàn)在： （ 1）責(zé)任擴大，工作強度提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者 部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在 。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 CBIO 經(jīng)理、 CAMCO 經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS 經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。 大量管理資料下載 18 經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。 1997 年 3 月，盛行于美國的流程再造（ Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進 行再造。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。 在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。該公司主要負(fù)責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控?fù)責(zé)。 ” 在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，波音員工的積極性被調(diào)動起來，波音的勞動生產(chǎn)率由此大大提高。我們要為他們提供更好的機會，要使他們感覺到自己的價值。穆拉利說： “ 波音的工程師們說 ，他們希望得到更多的重視和賞識。穆拉利為此非常注重對技術(shù)人員的培養(yǎng)和提高，出錢讓他們參加各種培訓(xùn)項目，參加培訓(xùn)的員工無需與公司簽定培訓(xùn)后要繼續(xù)為波音效力的合同之類。工程師的創(chuàng)造是從無到有的，他們運用頭腦憑空創(chuàng)造出有用的東西。 大量管理資料下載 17 穆拉利在長期的管理工作中深知保持一支優(yōu)秀工程師隊伍的重要性。由于工藝的改善，近幾年波音民用飛機的生產(chǎn)率每年提高百分之十五至百分之二十。在這方面電腦發(fā)揮了重要作用。在當(dāng)了民用集團總裁之后，他首先要考慮如何縮短飛機交付周期的時間和降低每一架飛機的成本，最終使公司提高利潤和扭虧為盈。 ” 除了重新發(fā)揚 “ 攜手合作 ” 的宗旨外，穆拉利還領(lǐng)導(dǎo)工程師們在改善生產(chǎn)流程、提高效率方面下了很大功夫。為了使波音按期交貨，我們把客戶請到公司的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力。 波音后來說，實際上 737 飛機是波音和航空公司用戶共同研制的。在以后開發(fā)新一代 737 的過程中， “ 攜手合作 ” 有了進一步的發(fā)展，波音將航空公司的代表請進公司，在波音辦公大樓里為他們設(shè)立了辦公室，設(shè)計人員與客戶一起工作，以便隨時聽取他們的意見，對設(shè)計加以改進。但后來的事實證明，用戶的參與給波音帶來了很大的好處，他們在 777 飛機的設(shè)計和生產(chǎn)過程中提出了數(shù)千條大大小小的建議。他們習(xí)慣于把活干完了再拿給別人看，而不習(xí)慣外人看著自己工作并在旁指指點點。穆拉利等人當(dāng)時提出了 “ 攜手合作生產(chǎn)優(yōu)選新型飛機 ” 的口號，邀請客戶和供應(yīng)商參與設(shè)計過程。 在穆拉利領(lǐng)導(dǎo)研發(fā) 777 系列的時候，管理層決定打破原來的工作模式。在此之前，波音已經(jīng)感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來的困惑。 穆拉利領(lǐng)導(dǎo)下的波音之所以贏利，就是遵循了波音 “ 攜手合作 ” 的宗旨。 1999 年波音創(chuàng)下按時交付 620 架飛機和 20 億美元營業(yè)利潤的記錄，波音股票也上漲了百分之二十七。當(dāng)年年底，波音在華爾街的巨大壓 力下宣布大幅裁員，同時對民用飛機集團高層管理進行重大改組，撤換了總裁伍達德，由原信息、空間及防御集團總裁穆拉利接替。 ３．也許更重要的是施樂在短期內(nèi)就大膽的實施了改進并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動下去。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新。 施樂的成功主要是由以下幾點所支持的： １．所有的供應(yīng)鏈問題都被跨部門小組以共同承擔(dān)的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層的強有力支持。當(dāng)這些部分的考慮已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)運作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評價指標(biāo)中加入 “ 供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn) ” 這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評價。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應(yīng)變化。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象并開始試點進行革新工作。 管理方面最大的改變是如何將新目標(biāo)的實現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計成１００％按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機械部件，需要特別的搬運處理，而且需要一定的可操作性。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的： 零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲備。 通過與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。再次， 供應(yīng)鏈被定義為整個公司業(yè)務(wù)的 “ 整合者 ” 。 首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的 “ 產(chǎn)品語言 ” 來定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。這些過程并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個部門內(nèi)業(yè)已證實可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)進行；從顧客評價中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進行了簡化以便讓操作人員 大量管理資料下載 14 可以進行控制，例如：按顧客指定時間到達的訂單的百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的 運輸系統(tǒng)減少了分批運輸?shù)膯栴}；小組向每一個業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵它們之間