【正文】 戰(zhàn)略下的創(chuàng)新個體。在管理學中，SBU主要指一些部門，每一個部門就是一個獨立的SBU。而海爾公司對SBU進行了演繹，提出每一個員工就是一個獨立的SBU，即人人都是經營者，人人都是自己的老板。SBU經營有以下意義：198。 企業(yè)文化建設的有效工具許多企業(yè)都意識到了企業(yè)文化的重要性，開始重視企業(yè)文化建設，而SBU經營就是一個企業(yè)文化建設的有效工具。SBU經營倡導員工人人成為經營者，努力在企業(yè)內部也建立一個市場體系——內部市場體系。198。 企業(yè)管理的最高境界被動工作、主動工作、經營自己、實現(xiàn)自我價值是員工的四種工作狀態(tài)。SBU經營能夠達到企業(yè)管理的最高境界，即讓員工的目標和價值觀理念與企業(yè)完全融合。198。 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略武器SBU既是一種管理模式，也是一種經營理念，可以作為企業(yè)發(fā)展的有效戰(zhàn)略武器。198。 經營人的最高境界韓非子的《八經》稱“下君盡己之能；中君盡人之力；上君盡人之智。”即最高層的管理者能夠把部下的聰明才智全部發(fā)揮和挖掘出來。SBU正是經營人的最高境界，是21世紀企業(yè)員工經營的最新模式。延伸2：市場鏈管理市場鏈的概念是海爾公司的獨創(chuàng)。市場鏈管理是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單純的行政機制轉化為平等的買賣關系、契約關系；通過新型關系把外部市場訂單轉化為一系列的內部市場訂單，形成以訂單為驅動力、通過訂單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節(jié)的業(yè)務鏈。不再通過行政計劃指令進行調整和安排。 ——SSTSST分別是索賠、索酬、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母（第一個字母），即索賠、索酬、跳閘是市場鏈的三種表現(xiàn)形式。譬如沒有實行市場鏈管理時，企業(yè)內部的設備部與生產制造部是一種平行的同級關系；引入市場鏈管理之后，兩個部門的關系轉化為市場關系，雙方要簽訂合同。根據(jù)合同規(guī)定，設備部給生產制造部提供設備保養(yǎng)服務，服務目標是保證設備運轉正常。到了月底如果目標實現(xiàn)，生產制造部要給設備部金錢報酬，例如數(shù)額是5萬元。如果目標沒有實現(xiàn)，由于停機給生產制造部造成了5萬元的損失，那么生產制造部就要按照合同向設備部索要補償5萬元，即索賠。如果停機給整個企業(yè)造成了損失，而兩個部門既沒有索酬，也沒有索賠，那么相關的“閘后部門”（一般是企業(yè)財務部門）要對雙方進行“跳閘”，即對雙方都進行索賠。SST的作用是實現(xiàn)了三個轉化：198。 把外部市場目標轉化成企業(yè)內部目標198。 把企業(yè)內部目標轉化為每個人的工作目標198。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入 通過上述轉化過程，外部市場的目標最終轉化成企業(yè)員工的收入。延伸3：業(yè)務流程再造“業(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，把垂直的直線職能型業(yè)務流程結構轉變成平行的流程網絡型結構，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客，每一個員工都直接面對著市場和顧客，每一個流程都具有高度的決策自主權，每一個業(yè)務流程的效果都可以用貨幣計量，使企業(yè)質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。 簡而言之，業(yè)務流程再造就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要對原有流程進行重新思考和設計，其中必然涉及組織結構再造、人員再造和觀念再造。海爾公司從1998年9月8日正式開始業(yè)務流程再造，到2004年的9月8日為止，海爾公司的組織架構被調整了40多次，其中很多次是全員調整。業(yè)務流程再造的內涵被形象地概括為“兩只手”、“三只腳”、“三個流”和“三個零”。198。 “兩只手”“兩只手”強調業(yè)務流程再造必須關注的兩種資源。在進行業(yè)務流程再造時，必須一只手抓全球范圍內的分供方資源，一只手抓全球范圍內的用戶資源。198。 “三只腳”“三只腳”強調了業(yè)務流程再造實施推進的三個重要基礎，即OEC管理、企業(yè)文化和計算機信息系統(tǒng)。198。 “三個流”“三個流”指業(yè)務流程再造的主要內容，包括訂單信息流、物流和資金信息流。198。 “三個零”“三個零”指業(yè)務流程再造的三個目標：產品零庫存、服務零距離和資金零占用。海爾公司通過嚴格按照訂單生產，成功地實現(xiàn)了產品零庫存。圖61 市場鏈流程圖第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣OEC管理的啟示：管理無小事OEC管理強調日事日畢、日清日高。每天日清的內容看似小事，其實又不是小事，它直接決定管理和企業(yè)的成敗。因此，小細節(jié)反映大問題，管理無小事。：管理無定勢管理無定勢，是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要根據(jù)企業(yè)本身和外部環(huán)境的變化隨時調整。OEC管理同樣如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差別。：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式海爾公司的OEC管理模式及其成功充分說明：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式。：心態(tài)決定成敗在推行OEC管理時，必須具備一個好的心態(tài)。如果心態(tài)不到位，OEC管理的推行必然不會成功。在推行OEC管理時，需要具備四種心態(tài)：198。 有信心198。 有毅力198。 有激情198。 有悟性需要強調的是，在推行OEC管理的時候，一定要具備“有悟性”的心態(tài)，即經常思考、仔細體會OEC管理中的精髓，在此基礎上根據(jù)企業(yè)實際情況進行創(chuàng)新。海爾公司領導人張瑞敏曾說過：“搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。就像禪宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。只有靠自己。”海爾成功的秘訣海爾公司的成功，首先在于海爾公司具有敬業(yè)報國、追求卓越的精神。其次，海爾公司的員工具有同心同德、獨當一面的敬業(yè)精神。敬業(yè)精神主要體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。創(chuàng)業(yè)精神也被稱為歸零心態(tài)。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，如果持有“守業(yè)”的心態(tài)，那么面臨的只能是衰敗。創(chuàng)業(yè)精神是一種歸零的心態(tài)——無論昨天取得了何種成就，今天都從零開始。而創(chuàng)新精神的目標是“日清日高”，即每人每天都有新的提高。海爾精神的實質是不斷尋找更高的目標作為自己的對手，并且要經過努力戰(zhàn)勝對手。不斷超越自我、戰(zhàn)勝自我是海爾精神的核心和精髓。參考答案21返回OEC管理的特點可以總結為“既簡單又不簡單”。OEC管理很簡單，便于掌握和重復；但是OEC管理又不簡單：做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復做并且都做對卻并不容易。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行甚至形成企業(yè)文化，并不是一件簡單的事。參考答案31返回企業(yè)要把握以下三點：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領導，不僅要領導具體的工作，還要領導轉變此外，企業(yè)還需要回答三個問題：第一，企業(yè)經營的目標是什么？第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰？第三，企業(yè)的經營對象是誰？參考答案41返回通過建立OEC管理目標體系從根本上解決參考答案51返回在市場經濟時代，要堅決拋棄平均的思想。不同的崗位、責任、訂單以及業(yè)績必須體現(xiàn)為不同的收入和發(fā)展空間。 激勵要及時，才能夠發(fā)揮作用，滯后的激勵效果必然大打折扣?！肮苁聭{效果，管人憑考核”，一切以效果為導向，不能根據(jù)領導的主觀、感性來對員工實施正負激勵。表41 方針目標展開及實施對策表返回序號項目目標先進水平去年同期現(xiàn)狀及問題點實施對策實施進度責任人見證性資料123編制： 審核： 批準：填寫說明：此表由團隊經理填寫，用于為下屬員工分解目標。表42 部門月度工作計劃表返回項目前期水平年度目標本月目標重點實施措施責任人期限編制： 審核： 批準：填寫說明：此表由部門經理填寫，用于制定并公示本部門月度工作計劃表43 月份OEC控制臺賬返回部門： 崗位： 責任人：類別項目目標考核標準實施進度123……293031主項工作輔項工作臨時工作領導復審簽字： 日期：填寫說明：此表由部門經理填寫，用于OEC管理推行及考核表51 質量日清表返回質量日清欄表號：版本：生效期：時間主要質量問題及缺陷數(shù)量原因分析責任人解決措施及建議審核字備注昨日17：00～今日9：009：00～11：0011：00～13：0013：00～15：00填表人： 審核人： 月 日填寫說明：，用于管理質量日清“時間”欄中所列的時間段《中國式執(zhí)行——海爾高績效的OEC管理方法》工具表單目錄表41 方針目標展開及實施對策表表42 部門月度工作計劃表表43 月份OEC控制臺賬表51 質量日清表35 / 3