【文章內容簡介】 自以為非的反面是自以為是。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。198。 實現自以為非，企業(yè)需要把握的三點：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領導，不僅要領導具體的工作，還要領導轉變198。 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業(yè)經營的目標是什么。中國企業(yè)必須深化認識企業(yè)經營的目標。企業(yè)經營的目標是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求。即從本質上講，企業(yè)經營的目標是為了滿足用戶需求。第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰。從表面上看，企業(yè)最大的競爭對手是同行；而從本質上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。第三，企業(yè)的經營對象是誰。表面上看，企業(yè)的經營對象是產品、服務、客戶；實質上，企業(yè)經營的對象是每一位員工。只要把每一位員工都經營好了，企業(yè)的產品、服務以及客戶就都有了保障。因此，經營企業(yè)毋庸說是在經營人。第六講 OEC管理的創(chuàng)新創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（下）創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創(chuàng)新，大膽地假設，大膽地思索。發(fā)揚“不怕做不到，就怕想不到”的精神。圖32 創(chuàng)新要突破常規(guī)借力即整合力、整合資源。企業(yè)領導的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源，為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。圖33 創(chuàng)新要善于借力（二）海爾公司的三大創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是先導。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。在對資源、人才、生存等等問題的認識上，海爾公司都有自己獨特的觀念。198。 資源觀有人認為，企業(yè)最大的資源是人才；有人認為，企業(yè)最大的資源是資金。而海爾公司認為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。從這個資源觀出發(fā)，海爾公司認為，企業(yè)強弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶。擁有客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè)，客戶忠誠度高的企業(yè)才是強企業(yè)。198。 人才觀海爾的人才觀認為，人人都是人才，都能夠實現自己的價值。如果在企業(yè)中沒有實現目標，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。海爾的人才觀還認為，員工的技能素質低，其領導負有不可推卸的責任。198。 問題觀——發(fā)現不了問題就是最大的問題198。 生存觀——永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰198。 品牌觀——對于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命198。 服務觀——用戶永遠是對的198。 營銷觀——先賣信譽，再賣產品，營銷是買不是賣198。 質量觀有缺陷的產品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。但是這個質量觀是海爾領導人張瑞敏在20年前提出來的，聯系到當時短缺經濟的時代背景，就不難理解海爾公司現在質量觀的淵源。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新（見表31）。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個產品在國內做成名牌檢驗合格的產品不等于顧客滿意的產品高質量的產品是高質量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴展到國內的相關產品領域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個三分之一國內市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲圖34 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖營銷創(chuàng)新是動力。海爾公司有以下營銷理念：198。 沒有市場的淡季，只有思想的淡季198。 沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想198。 創(chuàng)造市場，創(chuàng)造需求198。 用戶的難題，開發(fā)的課題198。 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。 不給自己留后路，才能想出新思路198。 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命198。 成不了戰(zhàn)士就成烈士198。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現在“四個一”營銷模式上（見表32）。表32 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內容說明1525網絡建設“海綿田”11個專賣店55個分店2555=25個傘下店135賣點提煉“種子”11句話賣點33句話用戶實惠55句話技術支撐139促銷活動“水、肥、陽光”11個促銷活動樣板3帶動3個周邊網點活動933=9輻射9個網點活動1234售后服務“殺蟲鋤草”11個結果：顧客滿意22個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠。33個控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；44個不漏：記錄、處理、復審、反饋追究【自檢31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第七講 OEC管理推行的十大指導思想OEC管理推行的指導思想、反復抓“抓反復、反復抓”的思想是指在推行OEC管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復，直至高標準地掌握，并且能夠持之以恒地堅持下去。OEC管理最忌諱的是運動式管理。著名的管理學大師德魯克認為，一個管理好的企業(yè)內部，應該沒有太多激動人心的事情發(fā)生；它的管理應該非常平穩(wěn)，發(fā)展應該非常穩(wěn)??；它不會大起大落，也不會大喜大悲。縱觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風云變幻，但是海爾公司的運行非常穩(wěn)健。之所以能夠體現上述特色，原因就是海爾公司堅持推行OEC管理而不搞運動式管理。%的責任這一指導思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點”思想。在管理學中有一個“80/20原則”，指關鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數20%的中層干部；企業(yè)80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產品型號創(chuàng)造的。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點——在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關鍵客戶。在“80/20原則”的指導下，海爾公司提出了一個“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導下，海爾公司的產品已經順利進入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應該做例行工作；中層員工應該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現問題并解決問題；而企業(yè)的高層員工應該做創(chuàng)新工作。表41 創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對于企業(yè)高層員工來說，創(chuàng)新工作主要有以下六項：198。 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經營發(fā)展的方向。198。 整合資源資源整合能力強的人才能成為優(yōu)秀的領導者，才能夠成為真正的企業(yè)家。其實，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。198。 創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設來創(chuàng)造。198。 建平臺企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺、學習的平臺、考核的平臺、培訓的平臺、銷售的平臺以及服務的平臺。198。 創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要創(chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經營各級市場的模式以及供應鏈模式等等。198。 帶隊伍帶隊伍即領導團隊，其中關鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領導者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進的管理模式和領導藝術都不會發(fā)揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務工作的高層領導反而是不稱職的領導者。OEC管理的推行一定要貫徹“先有數、再有事、再找人、再教育、到團隊、到體系”的流程。例如某公司的銷售指標下降了幾個百分點，那么就要分析下降的原因、主要責任人；找到根源和具體責任人后，要對具體責任人進行教育以解決問題，并對整個團隊產生影響，以至于對過程控制體系或績效考核體系進行修正。需要注意的是，“見數又見人”的指導思想只適用于管理過程?？己藭r則必須堅持“就數論數、就事論事”。圖41 OEC管理的推行流程“老大難”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點解決企業(yè)的“老大難”問題。老問題指反復出現的問題，大問題指對目標完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題?！袄洗箅y”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設法進行解決。（見圖42）圖42 解決問題的三步曲【圖解】解決問題時要遵循三個步驟：現場、路線和試點。三個步驟形成一個閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領導干部一定要親自操作”小三角”——到現場去發(fā)現問題，在現場通過互動進行創(chuàng)新以提出解決問題的方案，然后進行試點。在試點的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業(yè)推行。解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則：198。 找不到具體責任人不放過——責任人沒有受到教育不放過198。 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領導干部面臨一個考驗——如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。如果領導干部缺乏足夠的責任心，便找不到問題的真正原因。198。 找不到最佳解決方案不放過——方案落實不到位不放過“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天做到位不等于永遠做到位了”。因此，管理要“反復抓、抓反復”，持之以恒，堅持不懈。198。 要指導不要控制當一個領導者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領導者的距離。因此，領導者要減少控制，加強引導，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。198。 要創(chuàng)造不要布置領導不是單純地布置任務。在布置任務的同時，領導還要引導下屬對工作方法進行創(chuàng)新，實現創(chuàng)造性地領導。198。 要走動管理不要坐下開會管理者要到工作現場發(fā)現問題，并在工作現場解決問題。海爾公司生產系統(tǒng)的會議室就很有特色，設計者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。198。 要在試點上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數據198。 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化這需要領導者能夠分析判斷重新開始的時機。“三胡”現象“三胡”現象指“胡弄”、“胡干”、“胡說”。198。 有標準，不按照標準工作或者不嚴格對照確認標準，想當然地認為符合標準，甚至以種種借口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是“胡弄”現象的表現；198。 “胡干”是指沒有標準地干或者明知道標準有問題但是仍然按照執(zhí)行而不提出來；198。 “胡說”是指未經調查研究，想當然地認為應當如何或者沒有通過試點，想當然地認為一定能夠可行的做法。PDCA循環(huán)是指凡事都要有計劃、實施、檢查和總結，即所有的工作都要事前計劃、事中控制、事后總結，形成一個閉環(huán)。四個環(huán)節(jié)同樣重要，哪一個環(huán)節(jié)出現缺失都會導致管理工作達不到目標?！咀詸z41】如何徹底消滅“三胡”現象？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第八講 OEC管理的目標體系建立OEC管理目標體系的建立目標是企業(yè)發(fā)展的動力和方向，因此企業(yè)必須有明確的目標。OEC管理目標體系主要指短期目標，目標是“日清”的前提。此外，企業(yè)的目標必須專一，不能被目標之外的因素所誘惑和分心。198。 目標制定的依據制定目標時，不僅要對企業(yè)現狀有充分認識，而且要掌握整個行業(yè)以及國內外的相關信息。目標制定的依據主要有四個：企業(yè)現狀分析以及上年度企業(yè)方針目標診斷中的問題；企業(yè)的各種中長期規(guī)劃以及企業(yè)領導的任期目標；上級部門或單位的方針目標；國內外市場信息、市場調查和預測。198。 目標制定的原則目標制定的原則有以下五點：第一，目標要有競爭力。制定目標時，必須堅持“徹底的第一主義”，即一定要制定取得第一的目標。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一無所得”，因此，制定目標時