【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 10 內(nèi)部郵局 25 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 29 分送郵件 1 內(nèi)部郵局 30 在收件格內(nèi)等待 1 30 文具庫 序號(hào) 步驟 時(shí)間 處理人V 31 打開郵件 1 文具庫 32 檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容 1 1 文具庫 33 列入出貨清單 1 文具庫 34 等待積累一定數(shù)量出庫物品 1 60 文具庫 35 核對(duì)出庫貨清單確定出貨順序 1 30 文具庫 36 庫房出貨 1 60 文具庫 37 捆綁領(lǐng)取物品 1 5 文具庫 38 等待所有物品捆綁完畢 1 6 文具庫 39 將物品成本記入部門賬戶 1 1 文具庫 40 等待所有物品登錄完畢 1 30 文具庫 41 將申領(lǐng)單白色聯(lián)存檔 1 1 文具庫 42 送物品和申領(lǐng)單藍(lán)色聯(lián)給申領(lǐng)人 1 1 文具庫 43 （附物品申領(lǐng)指導(dǎo)書） 文具庫 序號(hào) 步驟 時(shí)間 處理人V步驟合計(jì) 0 27 7 2 15 836時(shí)間合計(jì) 0 201 33 2 600 836“ 走定單（ walking an order)” 定單完成的怎樣？ 需求是否形成某種模式？屬于流動(dòng)型、 間歇型或者偶然型？ 總共有多少個(gè)步驟？有多少人參與？ 轉(zhuǎn)變過文件格式嗎？ 處理一份定單需要多長(zhǎng)時(shí)間？每個(gè)步驟實(shí)際花在 處理定單上的時(shí)間是多少？ 顧客對(duì)流程的看法如何 ? 應(yīng)該怎樣重新設(shè)計(jì)流程？BPR 的方法的方法這個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)方案之一是通過電話領(lǐng)取文具用品，也需要規(guī)定一些上下午的截止時(shí)間界限。這樣，我們就用簡(jiǎn)單的三步取代了員流程的 133步，即： （ 1）從目錄中查找物品代碼。 （ 2）打電話到文具庫。 （ 3）接受定單。BPR 的方法的方法五、系統(tǒng)化再造現(xiàn)有流程：重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，或者進(jìn)一步完善剛設(shè)計(jì)完成的流程，其目的是使它： 更好、更省、更快更好是指進(jìn)一步提高組織的相關(guān)者，尤其是顧客的滿意程度。更快使之盡可能的提高顧客響應(yīng)速度。更省是指以最高的效率實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)任務(wù)。為顧客 “ 增加價(jià)值 ” 。其基本規(guī)律可以概括為 ESIA 代表的四個(gè)字： 清除（ Eliminate) 簡(jiǎn)化 (Simply) 整合（ Inter) 自動(dòng)化（ Automate)BPR 的方法的方法（ 1）清除 (Eliminate)— 找出并清除或徹底鏟除非增值的活動(dòng) （（ 2）簡(jiǎn)化）簡(jiǎn)化 (Simply)— 在清除的基礎(chǔ)上，對(duì)必要活動(dòng)在清除的基礎(chǔ)上，對(duì)必要活動(dòng)進(jìn)行化簡(jiǎn)進(jìn)行化簡(jiǎn)（（ 3）整合）整合 (Integrate)— 對(duì)經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)進(jìn)行整對(duì)經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)進(jìn)行整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要（（ 4）自動(dòng)化）自動(dòng)化 (Automation)— 充分運(yùn)用充分運(yùn)用 IT的強(qiáng)大功能的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動(dòng)，實(shí)現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動(dòng)化。化。BPR 的方法的方法流程簡(jiǎn)化 — 意 義流程簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化 三類現(xiàn)象促進(jìn)簡(jiǎn)化三類現(xiàn)象促進(jìn)簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化 關(guān)注兩個(gè)概念關(guān)注兩個(gè)概念流程簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化 作用作用流程簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化 方法方法BPR 的方法的方法再造之后的流程應(yīng)表現(xiàn)出：n 組織扁平化、決策權(quán)下放n 審核與控制明顯減少n 取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)n 同步工作代替順序工作方式n 通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式n 管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR 的方法的方法三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)1 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的基本內(nèi)容：n 基于流程再造的職能解析n 基于流程再造的管理過程重構(gòu) ESC方法（取消、簡(jiǎn)化、合并）：遵循的原則是：業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性；可操作性；清除重復(fù)和增添缺項(xiàng)。BPR 的方法的方法三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)主要步驟：1 收集資料：通過問卷調(diào)查、查閱資料、主管人員分析、直接觀測(cè)、實(shí)際考察等方法。2 對(duì)所收集的資料進(jìn)行解析，基本職能。3 對(duì)重構(gòu)后的基本職能進(jìn)行分解4 重構(gòu)后的修正5 編寫職位說明書，為人員配置做準(zhǔn)備BPR 的方法的方法業(yè)務(wù)再造的步驟－ 比爾．蓋茨的感受 當(dāng)我讀哈墨博士的著作《再設(shè)計(jì)公司：商務(wù)革命宣言》時(shí)，他們關(guān)于再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程的三個(gè)概念，在我看來很突出： 第一個(gè)概念就是 ，您需要周期性地后退一點(diǎn)，以嚴(yán)格審視您的過程，它們確實(shí)解決了問題嗎？他們能簡(jiǎn)化一點(diǎn)嗎？ 第二個(gè)概念就是 ，如果您把一項(xiàng)工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒人會(huì)看到整個(gè)過程，這項(xiàng)工作就會(huì)陷進(jìn)泥潭。 第三個(gè)概念 與第二個(gè)概念緊密聯(lián)系，就是太多的交接將會(huì)造成可能太多的故障點(diǎn)。BPR對(duì)組織變革的影響n 工作的合并n 決策置于流程之中n 采用并行工程n 超越組織邊界工作n 建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序n 減少檢查及控制n 建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)n 培訓(xùn)及客戶關(guān)系管理BPR的總體過程：BPR 的程序組織面對(duì)變革的反應(yīng)：BPR 的程序營(yíng)造環(huán)境營(yíng)造環(huán)境 流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)試點(diǎn)與切換試點(diǎn)與切換實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)BPR 的程序的程序?qū)嵤┳兏锏牟呗詫?shí)施變革的策略 展示一種沒有威脅的形象展示一種沒有威脅的形象 從對(duì)組織的利益角度闡述活動(dòng)的目的從對(duì)組織的利益角度闡述活動(dòng)的目的 分散反對(duì)意見公開分歧看法分散反對(duì)意見公開分歧看法 同有權(quán)勢(shì)的團(tuán)伙結(jié)盟同有權(quán)勢(shì)的團(tuán)伙結(jié)盟 談判條件互相交易變革是持續(xù)不斷的活動(dòng)談判條件互相交易變革是持續(xù)不斷的活動(dòng) 從試驗(yàn)開始從試驗(yàn)開始 從小處入手從小處入手BPR 的程序的程序 再造程序的總結(jié)： 1 在項(xiàng)目啟動(dòng)之初準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目范圍和內(nèi)容 2 需要一個(gè)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)或開發(fā)新思路的步驟 3 進(jìn)行投入 產(chǎn)出或成本 效益分析 4 制定解決方案和執(zhí)行計(jì)劃的環(huán)節(jié) 5 對(duì)業(yè)務(wù)改進(jìn)或變化的效果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià) 一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn) (Benchmarking) BPR 的技術(shù)工具的技術(shù)工具二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖BPR 的程序的程序綜合案例詳解：綜合案例詳解： Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPRn H公司是一家位于堪薩斯市、有著 83年歷史、在美國賀卡行業(yè)居主導(dǎo)地位的公司。該公司決定 BPR時(shí)，經(jīng)營(yíng)狀況良好，也沒有面臨生死攸關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。對(duì) H而言，實(shí)施 BPR是一種防患于未然的遠(yuǎn)見之舉。n 1988年，鮑勃 斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門所在，負(fù)責(zé)哈爾馬克和大使兩個(gè)品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。當(dāng)時(shí)，賀卡市場(chǎng)正在經(jīng)歷迅速的變化。n 長(zhǎng)期以來， H的市場(chǎng)和銷售渠道具有同質(zhì)性。然而到了 80年代，消費(fèi)者開始細(xì)分為許多群體，公司的銷售渠道也正在不斷擴(kuò)大。同時(shí)，公司 11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時(shí)間內(nèi)賣出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求 H推出合適的產(chǎn)品和有針對(duì)性的營(yíng)銷方案。一、背景一、背景n 到 1989年，為了滿足日益細(xì)分的市場(chǎng)需求， H的產(chǎn)品種類劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。其結(jié)果是，一方面，印總數(shù)相同的賀卡需要更多的印刷機(jī)，而大型印刷機(jī)的價(jià)格高達(dá)近百萬美元，若要一下子添二三十臺(tái)，耗資太大；另一方面，大型印刷機(jī)在印賀卡前需要 8小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，若在過去，準(zhǔn)備 8小時(shí)，機(jī)器運(yùn)行 2024小時(shí)，比例還算合理，但在運(yùn)行時(shí)間已降至 8小時(shí)的情況下， 8小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間顯然已失去其合理性。n 同時(shí)，為了保持歷史增長(zhǎng)率，不僅需要推出更多種類的新賀卡以滿足更多的細(xì)分市場(chǎng)需要，而且還要針對(duì)不同的銷售渠道設(shè)計(jì)營(yíng)銷和促銷方案。此外，細(xì)分市場(chǎng)之間同質(zhì)性的減少，意味著必須在更短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)暢銷品和滯銷品，并迅速對(duì)備細(xì)分市場(chǎng)作出反應(yīng)，因此，公司需要培養(yǎng)能夠從零售市場(chǎng)更快地得到反饋的能力。Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPR一、背景一、背景n 1989年 2月，鮑勃召開了由 40位高級(jí)經(jīng)理參加的工作會(huì)議，來討論公司的業(yè)務(wù)流程，并就做得不夠的地方提出未來的改進(jìn)設(shè)想。顯然，公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)并不非常理想。例如，新賀卡從構(gòu)想到上市要花 23年時(shí)間；產(chǎn)品上架銷售后，銷售情況反饋得太晚，有時(shí)要幾個(gè)月才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，以至于無法及時(shí)補(bǔ)充暢銷卡、撤回滯銷卡并推出新產(chǎn)品。這對(duì)機(jī)會(huì)可能稍縱即逝的賀卡行業(yè) —— 譬如情人節(jié)，來說是致命的。與會(huì)者還認(rèn)為，每年僅作一些小改進(jìn)已不足以解決問題，惟有徹底變革公司的經(jīng)營(yíng)方式才能實(shí)現(xiàn)真正的突破。于是， H公司決定實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。n 鮑勃首先自己充分理解了 BPR這一跨部門之舉的重要意義。接著，他和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的成員花了很多時(shí)間去了解公司的運(yùn)作方式，并尋求運(yùn)作方式的重大變革。比如，公司的畫家、編輯和其他富有創(chuàng)造力的人們?nèi)绾魏献鱽順?gòu)思新產(chǎn)品；銷售情況該如何收集以改進(jìn)產(chǎn)品的存貨補(bǔ)充、市場(chǎng)營(yíng)銷和促銷方案；在產(chǎn)品種類劇增的情況下如何控制生產(chǎn)和印刷成本；怎樣滿足大