【文章內(nèi)容簡介】 咨詢公司是他們的第二部門，原來一個公司有四個主管策劃培訓，但效果不好，因此現(xiàn)在企業(yè)是聘咨詢公司做的?，F(xiàn)在把咨詢放出去，其實財務等很多工作都可以放出去，由專業(yè)的公司來做反而容易處理。下面是企業(yè)勞動轉變?yōu)槊擞训年P系。國有企業(yè)轉變時講到這個概念。企業(yè)分兩個層次，一個是核心層，一個是協(xié)作層。核心層占企業(yè)20％的人員，企業(yè)的中高層，研發(fā)骨干，銷售骨干，以及銷售水平很高的人員。這些都是核心層，核心層人物不是一般的員工而是盟友。另外80％是協(xié)作層。像我們研究所月工資出到1200元，上海有500名女孩來應聘。一般的工人我們不愁找不到人。但這個人是優(yōu)秀的技工，水平很高這是一個人才，需要留住，這時我們將其招聘進來成為盟友。成為盟友后大家一起來做，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)間相互關系的矛盾。核心層是最重要的部分。一個公司在發(fā)展過程中首先穩(wěn)定住核心層。如果核心層不穩(wěn)定，那就慘了，比如廣州一些企業(yè)發(fā)生核心層集體跳槽，那就厲害了。一般的企業(yè)家原來是工薪階層，拿工資，現(xiàn)在轉變?yōu)檎加匈Y本的經(jīng)營者。通俗地講企業(yè)家必須是資本家，一個不占有資本的人不太可能有責任感。中國還未形成職業(yè)經(jīng)理人的階層，大多數(shù)從業(yè)人員素質(zhì)很差。中國現(xiàn)在缺的不是職業(yè)經(jīng)理人，首先缺的是資本家。國有企業(yè)發(fā)生的一些短期行為都表明他們不是資本家，因為這個企業(yè)不是他自己的，否則他可以把企業(yè)做得很好。實戰(zhàn)案例上次在上海碰到一個溫州的女老板，40幾歲，個人資產(chǎn)大約有1個億人民幣。她在兩年間連續(xù)在上海收購了五個國有企業(yè)，收購一個成功一個，令政府主管部門看得很奇怪。他們不明白為何這個溫州人收購一個成功一個。我問這個溫州女老板有什么絕招。她說太簡單，上海的國有企業(yè)虧損，想賣都賣不掉，我現(xiàn)在用低價買進來，派出一個財務總監(jiān)，原來的總經(jīng)理不變，我給你30％的期股。這個總經(jīng)理一看自己有30％的股份，只要出5萬風險抵押金進來，做得好以后就有股份，而且可以轉為實股，這樣他會下工夫。其實平時看的國有股再清楚不過了，但動不了?，F(xiàn)在自己是資本家了，說話可以算數(shù)，一改革馬上都可以扭虧為盈。因此做一個成功一個。兩年下來，五個企業(yè)成功，她果斷地把三個企業(yè)賣掉。掙了一大筆錢后就拜拜，她又買新的企業(yè)，她是賣給這個總經(jīng)理。他說現(xiàn)在我賺30％就可以了，你賺70％，或者我不賺了，你再找?guī)讉€人來一起做。所以讓企業(yè)家成為資本家是有必要非常明確地提出來的。上海有一篇雜志提出了一篇文章，即企業(yè)家必須成為資本家，否則企業(yè)家是做不好的。員工從低工資福利轉變?yōu)楦吖べY低福利，以前國有企業(yè)就是低工資高福利，而福利不應該是公司承擔的，而是社會承擔的。像上海、深圳、北京、跨國企業(yè)很多，我們發(fā)現(xiàn)他們沒有發(fā)東西的事。中國人有思路上的錯誤，比如50元錢我不好意思發(fā)給你，太少了，但用這錢買了一箱飲料給你就非常高興。第五章：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須的九大變化圖表政企不分企業(yè)在市場中運營l 企業(yè)計劃由國家下達。l 原材料統(tǒng)一分配。l 產(chǎn)成品統(tǒng)一包銷。l 干部政府部門任免。l 資金政府撥款。l 員工按定員配置。l 工資政府決定增加。l 組織機構政府審定。l 企業(yè)實行黨委領導下的廠長負責制。l 企業(yè)不負責盈虧。政府主管企業(yè)l 生產(chǎn)計劃來自市場需求。l 原材料來自市場。l 產(chǎn)成品銷到市場。l 干部市場競聘。l 資金市場籌集。l 員工市場招聘。l 工資自主決定增減。l 組織結構自主改革。l 企業(yè)實行董事會領導下的經(jīng)理負責制。l 企業(yè)虧損，資不抵債破產(chǎn)。企業(yè)無主管計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（1）觀點描述從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須進行九大變化。我們這個題目也可以稱之為從計劃經(jīng)濟或者受計劃經(jīng)濟影響下的轉變。我們現(xiàn)在是半計劃半市場，市場的成分比較多，但受計劃經(jīng)濟的影響還是根深蒂固，在做法上應該實現(xiàn)九大變化。在這樣的一種情況下企業(yè)必須進行九大方面變化。這主要是針對國有企業(yè)，因為諸位大多來自于國有企業(yè)。國有企業(yè)改革在這樣的過程中要從整體上進行企業(yè)的再造。九個方面再造的變化從政企不分轉變?yōu)槠髽I(yè)在市場中無主管的運營。原來由政府主管企業(yè)的計劃由國家下達，原材料統(tǒng)一分配，產(chǎn)銷統(tǒng)一分配，尤其像這種組織機構的政府審定情況比較普遍。國務院撤銷很多部門，主管成集團公司，以公司的名義出來，但下面的中央直屬企業(yè)，在組織結構上設立分公司一般上面是能分的，批不準，還是上面控制，還是承擔政府的控制作用。黨的領導下的企業(yè)廠長制這個問題很難解決。黨委書記讓我講講在新時期下如何加強黨的領導，廠長讓我講在新世紀如何自主經(jīng)營。這里需要一個自主的思路。第四個方面就是干部的市場競聘。這是非常重要的變化，很多地方人事部門由大公司任免，在這種情況下，必須實行這種轉變，即企業(yè)的市場競聘。員工是市場招聘，公司水平是市場自己定。現(xiàn)在很多大公司痛苦，他們工資水平高，上級就干預。改革機構由企業(yè)自主改革。前一段時間放了一個專題片，講一個縣實行改革，但因為上面的主管部門太多，都對不上號。廠長轉變?yōu)榻?jīng)理負責制，這是一種變化。圖表企業(yè)的發(fā)展動力l 內(nèi)部擴張，發(fā)展規(guī)模，向政府申請資金撥款。l 企業(yè)級別提高，干部級別提高，待遇提高。l 員工期望增加工資，多發(fā)獎金，改善福利。l 評先進、評勞模，政治榮譽感。l 企業(yè)間評優(yōu)，行業(yè)間評比，光榮感。l 承包經(jīng)營，利益目標驅(qū)動。l 企業(yè)間經(jīng)驗介紹，相互激勵，平衡發(fā)展。l 為國家作貢獻，主人翁精神驅(qū)動。計劃經(jīng)濟l 強強聯(lián)合，兼并重組，內(nèi)部擴張，多種發(fā)展戰(zhàn)略，自籌資金發(fā)展l 企業(yè)間市場競爭，優(yōu)勝優(yōu)汰，風險經(jīng)營l 企業(yè)領導，不承苦勞、疲勞，只承認功勞，無功便是過，業(yè)績淘汰。l 跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國際、企業(yè)經(jīng)營無國際發(fā)展。l 制造危機感，職位競爭，優(yōu)勝劣汰。l 不要一個人走在前頭，大家一起走，發(fā)揮團隊精神。l 企業(yè)自主經(jīng)營，自負盈虧，資不抵債破產(chǎn)l 人才競爭，技術競爭，企業(yè)間有獨自的專利權，技術、經(jīng)驗有價轉讓。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（2）觀點描述企業(yè)的動力也來自于這種變化。原來企業(yè)的動力，受計劃經(jīng)濟影響時，企業(yè)內(nèi)部擴張，發(fā)展規(guī)模都是向政府申請。企業(yè)級別、干部級別、待遇的提高都是由上面定的，員工希望多發(fā)獎金、增加福利都是上面定的，就像評先進、勞模都是政府干預的，行業(yè)評比也都是干預。我發(fā)現(xiàn)評企業(yè)先進，個人先進都是一種非常落后的辦法。國家原來評一級企業(yè)、二級企業(yè)，企業(yè)門口都掛滿了牌，但卻不是真正的一級企業(yè)，現(xiàn)在你學寶鋼的管理是可以的。但要了解其技術你就要出錢的，我怎么可以輕易告訴你。原來到韓鋼學技術，都是開放的。評先進作用是樹立榜樣的，結果讓評上的人也很痛苦，政治活動、社交活動每次都要參加，其實我并不懂，勞模只是一個工人，批法輪功，學三個代表都要去，其實他只是一個普通人，但什么場合都要求勞模參加。同時對勞模也有不利的影響，因為你今天是勞模，明年不評你先進工作者是沒有理由的，給勞模養(yǎng)成了惰性。而一般的工人覺得勞模很偉大，我們評不上，困難的事由勞模來做。所以華為公司總裁講了一句話非常好，他說我們不是以少部分先進帶動其他的員工，我認為我們公司70％的員工都是優(yōu)秀的，以70％的人帶動30％的可以帶動，反之就很難帶。張瑞敏講得更徹底，他說人人都是人才，你首先要這樣去看，關鍵是他能否找到一個合適的位置。在這種情況下，發(fā)生了一種變化，在市場經(jīng)濟條件下，我們講企業(yè)的領導不是苦勞，而成功勞。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)成了功勞，來推進企業(yè)的進步，使企業(yè)變成無國界的。比如上海第一百貨公司有一個服務勞模，姓馬，馬老當?shù)煤苄量?，結果馬老現(xiàn)在要退休，帶徒弟到目前有沒有帶出來，這是傳統(tǒng)思路的弊端，一個人走在前面永遠是落后的。這時企業(yè)發(fā)展的動力發(fā)生了變化。在企業(yè)的負擔方面也存在變化，允許企業(yè)自主招聘，允許辭退。圖表企業(yè)負擔l 職工“鐵飯碗”，不準辭退，不能失業(yè)。l 職工退休，企業(yè)負擔。l 職工醫(yī)療，企業(yè)負擔。l 職工住房，企業(yè)負擔。l 職工全員培訓，企業(yè)負擔。l 職工生育，企業(yè)辦托兒所、幼兒園。l 職工療休養(yǎng)，企業(yè)負擔。l 職工子女教育、招工，企業(yè)負擔。l 企業(yè)辦食堂、醫(yī)院、學院，負擔社會功能。計劃經(jīng)濟職工由企業(yè)自主招聘，合同關系，雙向選擇允許辭退。職工退休養(yǎng)老，社會統(tǒng)籌。職工醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌。職工住房自費購買。職工學歷教育自費，業(yè)余時間。企業(yè)不再負責子女教育，也不辦托兒所、幼兒園。企業(yè)不辦食堂、醫(yī)院、學校由社會負責。職工進企業(yè)大門由企業(yè)負責，出企業(yè)大門由政府負責。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟區(qū)別——（3）決策機制改革l 黨委負責企業(yè)內(nèi)部的重大問題決策及主要人事變動決策。l 廠長負責生產(chǎn)經(jīng)營決策。l 各級主管領導負責部門決策。l 企業(yè)的發(fā)展改革由政府、主管部門決策。l 主要人事管理由地方政府和行業(yè)主管決策。計劃經(jīng)濟l 董事會負責企業(yè)重大決策。l 總經(jīng)理負責生產(chǎn)經(jīng)營決策。l 企業(yè)實行目標管理，在目標體系內(nèi)各級部門負責部門決策。l 重大問題分三個層次決策：一是：企業(yè)戰(zhàn)略研究部門，完成可行性報 告，作一、二、三個方案比較。二是：董事會是資產(chǎn)占有者，組成人員不一定是專家，一般成立“顧問委員 會”進行預決策。三是：董事會進行最終決策。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（4）觀點描述從決策機制的角度講，計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟的轉變也發(fā)生了很大的變化。尤其是第三方面，企業(yè)實行目標管理，在目標內(nèi)，各級部門負責部門決策，績效管理非常好，取消考核，因為員工都知道自己工作的目標和結果。企業(yè)的目標管理一般是做三年，之后每年都有計劃，這個計劃可以細化到每月、每周，每日工作怎么做。無論總經(jīng)理出差在何處，打開筆記本電腦就可以看公司的運作情況，看是否到目標，如果沒到就要預警，建立一個報警的系統(tǒng)。在這種情況下，決策就非常容易做。從現(xiàn)場管理的角度講，企業(yè)也發(fā)生了這樣的變化。傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，靠企業(yè)的上級分工?，F(xiàn)在發(fā)生了變化，靠終端部門制定標準運作，考核，獎懲，最后誰的官大責任在誰，取消上級部門直接管理，實行運營組織制度的管理。第二靠現(xiàn)場標準化的及時管理。第三不用追究責任的辦法，實行工序負責。按照現(xiàn)代管理的模式進行。圖表現(xiàn)場管理改革l 現(xiàn)場管理靠企業(yè)上層職能部門分工負責。l 靠生產(chǎn)調(diào)度指揮生產(chǎn)。l 靠主管部門制訂的嚴格的規(guī)章制度進行管理。l 靠主管部門制訂的考核標準考核。l 制訂獎懲條例，獎勵或處罰員工。l 實行“誰官大聽誰的”。計劃經(jīng)濟l 取消上級職能管理部門的直接管理，所有問題解決在現(xiàn)場，實行運營組織、全員自主管理。l 靠現(xiàn)場自行制訂的“標準化作業(yè)”機制管理并不斷改善l 不再用追究責任的管理方式，以“專業(yè)搭接”一體感，“權力委讓”，保護干事的人創(chuàng)新性工作。l 實行“工序服從”，“職務資格雙軌制”，按現(xiàn)代現(xiàn)場管理模型運營。l 推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在作業(yè)長層面。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（5）觀點描述最后一條是全部問題解決在現(xiàn)場。這是我們長期研究后的一條政策，問題都解決在現(xiàn)場。一個企業(yè)把全部問題解決在現(xiàn)場，就意味著沒有必要向主管部門請示，這樣企業(yè)的扁平化就容易做。我們有一整套物質(zhì)配套的現(xiàn)場管理模式。這個模式最早是日本引進的，因為日本是現(xiàn)代管理做得最優(yōu)秀的國家。這套體制包括了班組制，標準化作為程序，設備管理作為制度，尤其是第一條在日本成為作業(yè)長不是容易的，40歲以上才有資格，他要研讀很多課程，經(jīng)過很多考驗。現(xiàn)在寶鋼的作業(yè)長都是大專畢業(yè)以上，并要求三年內(nèi)可以達到本科生水平，因為其有能力解決現(xiàn)場問題，就要下放權力，在第一時間就解決問題。并采取預防的辦法，這時其他的部門就成了多余的。馬鞍山現(xiàn)在這樣管理者2000人，而日本是50個，現(xiàn)在寶鋼已達到100個了。而馬鞍山基本還是2000人，這樣效率特別低。通過這種轉變，現(xiàn)場大有文章可做。圖表培訓教育改革l 企業(yè)全員培訓，從掃盲開始，包括學歷教育。l 制訂培訓計劃，按培訓計劃由企業(yè)培訓主管部門組織培訓。l 提取有限的培訓經(jīng)費。l 組織較龐大的師資隊伍和學歷教育機構、設施，有較大的資金支出。計劃經(jīng)濟l 企業(yè)不再負責學歷教育，鼓勵由本人自費到社會去學習。l 企業(yè)有科學的培訓模型，進行有效的人力資源開發(fā)，培訓是為企業(yè)發(fā)展服務的。l 設置精干的人力資源開發(fā)管理部門靠社會資源進行企業(yè)培訓。l 提取較高的培訓經(jīng)費，開發(fā)人力資源。l 培訓是一種投入產(chǎn)出，通過培訓提高能力創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（6）觀點描述第六條是培訓教育的改革。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行全員的培訓，從掃盲開始，包括學歷教育都在里面，第二按照企業(yè)的計劃培訓。第三條是提取有限的培訓經(jīng)費。第四組織龐大的師資機構和設施。在市場經(jīng)濟的條件下，我們提出企業(yè)不需要支付教育費。可以讓員工自己出去學習，現(xiàn)在社會上有研究生班、本科生班。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并不會做培訓。按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目前存在的問題，找到一個缺口，從而設計一整套可以落實的培訓課程，并且培訓每年是要考核的。今年培訓，明年增長多少效益都可以算出。這樣才是合理的，否則就是為培訓而培訓，人事部門不能為培訓而培訓，培訓要求的是效果，這個要通過社會化來解決。按照國家的規(guī)定培訓經(jīng)費只占工資總額的2％，這太少了，在上海的外資企業(yè)培訓員工的經(jīng)費基本占工資收入的8％左右，甚至更高，外資企業(yè)本身的收入就高。我們的費用很低，老