流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程(編輯修改稿)
2024-12-15 14:30 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程優(yōu)化與再造作為一種西方傳入我國(guó)的新型管理工具，在我國(guó)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用和推廣。 MRP、 MRPⅡ 、 ERP、 BPI、 BPR等有關(guān)流程的實(shí)施項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)企業(yè)得到了如火如荼的開(kāi)展，但最終效果卻并不令人滿意。許多國(guó)內(nèi)的知名企業(yè)請(qǐng)了咨詢公司做了項(xiàng)目之后，并沒(méi)有起到所期望的效果。這里一方面跟國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)有著很大關(guān)系，同時(shí)也與我們對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)密不可分。 問(wèn)題 1：忽略流程管理與組織管理的相互關(guān)系，僅僅將流程認(rèn)為是活動(dòng)價(jià)值鏈 許多企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與再造，第一步就是繪制現(xiàn)有流程圖，然后對(duì)相關(guān)活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整、刪除或者優(yōu)化。這種方式本身并沒(méi)有太大問(wèn)題，問(wèn)題是卻忽略了流程管理的核心本質(zhì)，在起步之初就將一切有關(guān)流程的思維 和變革固定在現(xiàn)有組織的職能模塊和條塊分割之中，而沒(méi)有從系統(tǒng)、全局的高度去看待流程的運(yùn)行。如果我們將現(xiàn)有部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)部的活動(dòng)鏈看待為流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，就在潛意識(shí)里認(rèn)可了現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)益分割對(duì)流程優(yōu)化的干預(yù)，其最終流程優(yōu)化的結(jié)果很可能就是組織內(nèi)部權(quán)勢(shì)力范圍的重新劃分，這樣的流程優(yōu)化與再造是不可能取得成功的。 說(shuō)到這里，就不得不談及流程與組織的關(guān)系。國(guó)內(nèi)的許多流程管理書(shū)籍上都認(rèn)為是流程決定組織，而傳統(tǒng)的管理理論則認(rèn)為組織架構(gòu)是流程運(yùn)行和優(yōu)化的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)我們的長(zhǎng)期咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為以上兩者理論都有其局限性，流程 與組織應(yīng)是相互影響、相互融合的一對(duì)共生體。組織是流程運(yùn)作的平臺(tái)，而流程則通過(guò)在部門(mén)間的穿插運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)增值，并影響組織本身的運(yùn)作。兩者密不可分，你中有我，我中有你，只有兩者協(xié)調(diào)配合，系統(tǒng)運(yùn)作，才能使企業(yè)運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化。 問(wèn)題 2：分工過(guò)細(xì)，面向職能，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)臃腫 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工越來(lái)越細(xì)化，直接導(dǎo)致組織規(guī)模越來(lái)越膨脹。其具體表現(xiàn)為：從橫向看，各個(gè)組織之間的邊界將會(huì)越來(lái)越模糊，職責(zé)分工將會(huì)愈加難以分清；從縱向看，組織的管理層級(jí)將會(huì)越來(lái)越多，變得更加臃腫。這種組織運(yùn)作方式其主要特征就是將 龐大而松散的組織職能切分成細(xì)化的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)，并對(duì)員工的職能進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)、明確的分工。 每個(gè)部門(mén)、每位員工由于無(wú)須了解整體業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況，只對(duì)自身的特定而明確的職責(zé)負(fù)責(zé)，造成畫(huà)地為牢，形成部門(mén)壁壘，無(wú)人對(duì)企業(yè)整體運(yùn)作效率和系統(tǒng)職能履行情況負(fù)責(zé)，最終只是苦了公司的總經(jīng)理一個(gè)人。企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策制訂和執(zhí)行由于往往得不到各個(gè)部門(mén)的有利配合和支持，最終付諸東流，這種情況在許多企業(yè)并不少見(jiàn)。同時(shí)往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程需要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)的若干環(huán)節(jié)處理，造成效率低下、成本過(guò)高。這種遲緩的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)將直接導(dǎo)致企業(yè) 在激烈、快速、多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。 同時(shí)由于組織分工過(guò)細(xì)，造成企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的協(xié)調(diào)、溝通環(huán)節(jié)大量增加，高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為救火隊(duì)員，整天忙于事務(wù)性的工作，無(wú)暇對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行認(rèn)真思考和冷靜思維，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 問(wèn)題 3：過(guò)分強(qiáng)調(diào)垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理 直線職能制作為最基礎(chǔ)的組織管理模式，在事業(yè)部制、控股制、矩陣制等各種組織模式中都有它的影子。它強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的活動(dòng)應(yīng)采取逐級(jí)上報(bào)、并接受上級(jí)指揮的管理方式。在這種管理模式中，由于人們只對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，缺少部門(mén)之間的 橫向關(guān)聯(lián)，難以與外部客戶建立聯(lián)系。過(guò)細(xì)的組織分工、過(guò)多的組織等級(jí)、過(guò)少的相互協(xié)作，將使得匯報(bào)與決策路線必須經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的企業(yè)垂直管理線路，在下級(jí)、上級(jí)直至公司最高層之間漫游。 上述的管理方式將使得企業(yè)內(nèi)部的員工、組織只會(huì)關(guān)注上級(jí)的感受和想法，而不會(huì)有人真正關(guān)注客戶的需求，但是企業(yè)正是通過(guò)滿足客戶需求而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造的，顯然這種運(yùn)作方式將會(huì)造成本末倒置的結(jié)果。缺乏水平方向的流程管理，將使得企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被零散分割，不利于形成以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)體制。 【案例】重慶一家大型的化工企業(yè)，該企業(yè)內(nèi)部就存在典型的職能 分工過(guò)細(xì)現(xiàn)象，流程履行漫長(zhǎng)的特征。在該企業(yè)對(duì)客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)匯款時(shí)，一般需要經(jīng)過(guò) 8 個(gè)人簽字才能執(zhí)行，包括業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)副總廠長(zhǎng)、法律顧問(wèn)、黨委書(shū)記，最終到總廠廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)這么多的審批環(huán)節(jié)，耗費(fèi)大量的時(shí)間，很難說(shuō)能夠令客戶滿意。同時(shí)審批的人員過(guò)多，真出了問(wèn)題，也難以區(qū)分相關(guān)人員的責(zé)任，并沒(méi)有達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。 國(guó)有企業(yè)流程管理存在的問(wèn)題 問(wèn)題 1：企業(yè)目標(biāo)與計(jì)劃導(dǎo)向過(guò)強(qiáng)，沒(méi)有建立市場(chǎng)導(dǎo)向機(jī)制，忽略客戶需求 我國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)按照相關(guān)職能進(jìn)行劃分，各個(gè)部門(mén)在配置正職領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，往往還配置了多個(gè)副職領(lǐng)導(dǎo)，將原本不大的部門(mén)職能進(jìn)一步細(xì)分。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)就像 “鐵路警察，各管一段 ”，只關(guān)注各自孤立的活動(dòng)，并以達(dá)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求為準(zhǔn)。 像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代一樣，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基本圍繞著公司高層所制訂的相關(guān)企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。各個(gè)部門(mén)的主要工作是完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所制訂得各項(xiàng)工作計(jì)劃。實(shí)際的市場(chǎng)變化可以不管，但是公司的計(jì)劃一定要完成。 在國(guó)有企業(yè)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)掌握著員工的地位、薪酬和個(gè)人前途發(fā)展 ，每位員工取悅的都是自己的上司。員工可以忽略客戶，但卻不敢怠慢領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情被當(dāng)作頭等大事，進(jìn)行優(yōu)先執(zhí)行。無(wú)人真正關(guān)心顧客的需求和服務(wù)， “顧客就是上帝 ”往往是營(yíng)銷(xiāo)人員的信條，與其他人員的工作并沒(méi)有關(guān)系，而且也常常停留在口頭上而沒(méi)有落實(shí)到實(shí)
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