【文章內(nèi)容簡介】 人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1—。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務平臺，提出了基于電子商務平臺的“商家設計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團B2B商務合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會”上,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習慣和地域特點的需求來設計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設計與要求，海爾根據(jù)商家的設計與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費者的習慣與特點提出了許多個性化的設計方案，對這些個性化的設計要求，海爾均以簽約的方式進行確認，僅半天時間，海爾集團就與商家簽定了218萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費者的消費水平和區(qū)域特點定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 海爾的這種“商家設計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡、支付網(wǎng)絡“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費者。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電‘80’系列占事業(yè)部總庫存的46%，成為十分突出的負債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計劃的111%的呢？ 面對彩電市場嚴峻的形勢，東北事業(yè)部強化市場鏈索賠咬合機制，并將抓現(xiàn)場的管理作為實施咬合機制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責和目標，從而達到提升現(xiàn)場零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機制的試點工作。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。打好這個主意時，他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直銷員的培訓，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓一事被索賠20元。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當天便組織彩電直銷員進行整改培訓。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標準向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。 經(jīng)過近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了80%。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的80系列，截止至6月10日已達到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進一步增長，排名上升為全國第一。四．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作平臺1． 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。2． 日清日高管理平臺五．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作步驟1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從1998年8月開始通過不斷地培訓、溝通，使全體管理者和員工接受和認同觀念創(chuàng)新是先導，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。通常人們都這樣認為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當于你有多少負債，那么在外部市場效應內(nèi)部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，當然就應該自己掏錢索賠，這就是負債經(jīng)營的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達到經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠處在創(chuàng)新的軌道上。2． 業(yè)務流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設施、研發(fā)（Ramp。D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場鏈連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機”，如下圖8所示：來自市場的信息鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術(shù)設備分供方顧客至上商流、海外推進本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進本部物流鏈條1鏈條2動力輪（來自市場的需求、信息等）資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團市場鏈“鏈動”示意圖、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合—核心流程、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合—支持流程、鏈條鏈條3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動力整合后的商流從市場獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進而轉(zhuǎn)化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關(guān)系。整合后的服務性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務，這些公司的服務必須得到被服務部門的認可才能得到相應的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務達不到被服務部門的要求就將被被服務部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進本部①②④③各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與4484個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同11—13法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定法律事務代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14～16安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定安保事務代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進本部合同5—7資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務代理合同，與2個推進本部和其他6個職能部門簽定財務代理合同22.設備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設備代理合同合計整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同 通過上述SST標準契約關(guān)系，在OEC管理平臺基礎(chǔ)上，把集團所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標準列表如下： 表2主要流程之間的SST標準咬合表類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部,每月15日下達月計劃,每周四12點下達周計劃,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡混亂、庫存儲備超標等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與物流1． 應付閘口：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。2． 應收閘口：執(zhí)行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監(jiān)督等代理，每對清一戶向物流索酬。，按照標準向物流索酬。%作為資金流的索酬。1．預算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標準向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預算外付款資金流按標準向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3．項發(fā)票業(yè)務員提供不及時、資金問題導致稅款交納不及時，物流按標準向資金流索賠。4．資金流籌款不利，導致無款支付，按照標準物流向資金流索賠。5．代理不按照標準執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務處理、經(jīng)營指標隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人年，2000年目標：206萬元/人年按照提高效率產(chǎn)生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務標準向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）1． 2000年采購額計劃653353萬元，力爭702154萬元；2． 新產(chǎn)品上市一年銷量大于5萬套；3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務，并給乙方提供可靠的市場信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會故障率小于8%，%商流按照約定價格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標準執(zhí)行，商流按照標準向產(chǎn)品