【文章內(nèi)容簡介】 人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1—。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會”上,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習(xí)慣和地域特點的需求來設(shè)計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設(shè)計與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費者的習(xí)慣與特點提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了218萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設(shè)計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費者的消費水平和區(qū)域特點定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 海爾的這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費者。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電‘80’系列占事業(yè)部總庫存的46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計劃的111%的呢？ 面對彩電市場嚴(yán)峻的形勢，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場的管理作為實施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機(jī)制的試點工作。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。打好這個主意時，他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠20元。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認(rèn)為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。 經(jīng)過近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了80%。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的80系列，截止至6月10日已達(dá)到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。四．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運作平臺1． 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。2． 日清日高管理平臺五．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運作步驟1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認(rèn)可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達(dá)到經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。2． 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（Ramp。D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場鏈連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機(jī)制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機(jī)”，如下圖8所示：來自市場的信息鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術(shù)設(shè)備分供方顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部物流鏈條1鏈條2動力輪（來自市場的需求、信息等）資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動”示意圖、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合—核心流程、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合—支持流程、鏈條鏈條3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動力整合后的商流從市場獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關(guān)系。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部①②④③各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與4484個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同11—13法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定法律事務(wù)代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14～16安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定安保事務(wù)代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同5—7資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務(wù)代理合同，與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定財務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計整個集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個合同 通過上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在OEC管理平臺基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下： 表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部,每月15日下達(dá)月計劃,每周四12點下達(dá)周計劃,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與物流1． 應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。2． 應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理，每對清一戶向物流索酬。，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。%作為資金流的索酬。1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3．項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5．代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人年，2000年目標(biāo)：206萬元/人年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）1． 2000年采購額計劃653353萬元，力爭702154萬元；2． 新產(chǎn)品上市一年銷量大于5萬套；3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務(wù)，并給乙方提供可靠的市場信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會故障率小于8%，%商流按照約定價格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品