【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中心文化中心營(yíng)銷中心規(guī)劃中心保衛(wèi)中心法律中心冰箱電工本部洗衣機(jī)住設(shè)本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冰柜電熱本部技術(shù)裝備發(fā)展部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部圖5：流程再造以前組織結(jié)構(gòu)圖注：該圖為事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)圖。上面是八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系，產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。該圖事業(yè)本部以下結(jié)構(gòu)僅以空調(diào)電子本部為例展開(kāi)，其它雷同，在此省略。企劃處資材處銷售公司財(cái)務(wù)處勞保處法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處流程和支持流程內(nèi)部的子流程的建立海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（Ramp。D—研發(fā)、HR—人力資源開(kāi)發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流 的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。如圖3表示。這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用，下面用圖表（圖7—9）的形式來(lái)說(shuō)明海爾三個(gè)零的目標(biāo)。商品管理人員設(shè)計(jì)制造采購(gòu)環(huán)境質(zhì)量改善室測(cè)量、分析和改進(jìn)為滿足倒形投放的并行工程的資源整合商品 投放輸入輸出商品實(shí)現(xiàn)顧客需求顧客滿意顧服信息海爾文化OEC圖7：海爾集團(tuán)質(zhì)量零缺陷過(guò)程方法模型圖質(zhì)量零缺陷質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)增高管理職責(zé)不斷改善 配送系統(tǒng)開(kāi)發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項(xiàng)柔性制造實(shí)現(xiàn)B2X定單滿足定單需求分供方網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造客戶需求營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)顧客需求圖8：海爾集團(tuán)服務(wù)零距離過(guò)程方法模型圖服務(wù)零缺陷服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計(jì)算機(jī)輔助SST創(chuàng)造有價(jià)值的定單基本定單+可變項(xiàng)商流/海外推物流同步BOM及時(shí) 及時(shí) 送貨采購(gòu) 配送 到戶JIT JIT JITB2B產(chǎn)品部B2X海爾文化OEC不斷改善產(chǎn)品部零運(yùn)營(yíng)資本物流商流海外推？天？天？天？天 億/日付 億/日收億/日付 億/日收 億/日收億/日付 億/日收億/日付 億/日收?qǐng)D9：海爾零運(yùn)營(yíng)資本過(guò)程方法模型圖核心流程內(nèi)部子流程的建立：（以商流為例進(jìn)行說(shuō)明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖10所示。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場(chǎng) 部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)“訂單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。圖10：商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖整合外部資源定單信息流企劃廣告企劃廣告產(chǎn)品線區(qū)域線市場(chǎng)資源部企業(yè)文化OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單貸款同樣，物流內(nèi)部也建立采購(gòu)事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部：采購(gòu)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對(duì)分供方進(jìn)行管理。2儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸采購(gòu)事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉(cāng)庫(kù)把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時(shí)，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。產(chǎn)品事業(yè)部也在其內(nèi)部建立從予裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)流程。（以冰箱事業(yè)部為例）支持流程內(nèi)部子流程的:建立：（以人力資源部中心為例）人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)”（生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開(kāi)發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部哦的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程，即：人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)效率業(yè)務(wù)流程、管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。圖11：人力資源中心內(nèi)部流程圖整合外部資源中心主管培訓(xùn)部部中心主管培訓(xùn)部效率組人事分配培訓(xùn)人力主管企業(yè)文化OEC事業(yè)部的需求滿足事業(yè)部訂單酬勞創(chuàng)新的模式同樣，企業(yè)基礎(chǔ)建立了能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程：能源保障業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)能源和動(dòng)力供給的服務(wù)工作。設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)備采購(gòu)、安裝、預(yù)防、維護(hù)和維修的服務(wù)工作。資金流建立資金流入、資金流出、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)審計(jì)等四個(gè)業(yè)務(wù)流程：①資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收②資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出③會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部結(jié)算、物耗控制、籌資、用資管理；④資產(chǎn)審計(jì)業(yè)務(wù)流程主要處理集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團(tuán)效益審計(jì)及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品及超前技術(shù)開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備。全面質(zhì)量管理流程主要負(fù)責(zé)零部件入廠檢驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量管理、過(guò)程檢驗(yàn)及產(chǎn)品的出廠檢驗(yàn)和試驗(yàn)其它的諸如法律、保安、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都要各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。流程的崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立流程的崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)主要是解決員工創(chuàng)新活力問(wèn)題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機(jī)制本身沒(méi)有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標(biāo)，通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)思想可以用下圖表示。通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主休每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn) 工資流訂單 商品流 訂單流目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)增值的資源資源圖12：市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖以下僅列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格*（1—折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例。核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)*（1折扣比例）。設(shè)備公司與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前，產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)，）然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬。人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由于人力中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力中心應(yīng)得的報(bào)酬。研發(fā)公司與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù)，然合雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例，和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。流程和崗位的業(yè)績(jī)；評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系—“市場(chǎng)”工資模式滿足客戶需求的產(chǎn)品應(yīng)發(fā)工資流工資總額100元計(jì)劃定單100萬(wàn)元定單流客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理生產(chǎn)商務(wù)經(jīng)理制 單運(yùn)出工資總額貨物運(yùn)出代表外部效果50%30%20%100萬(wàn)元定單150萬(wàn)元定單100萬(wàn)元產(chǎn)品150萬(wàn)元產(chǎn)品運(yùn)出85萬(wàn)元產(chǎn)品運(yùn)出150萬(wàn)元產(chǎn)品假設(shè)圖13：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖14所示。我們假設(shè)以100萬(wàn)元的定單計(jì)劃。對(duì)應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來(lái)描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬100*50%=50元 100*30%=30元 85*20%=17元150*50%=75元 150*30%=45元 150*20%=30元97元150元用流程咬合方法計(jì)酬50元 8050=30元 8580=5元70元 12075=45元 150120=30元85元150元假設(shè)完成100萬(wàn)元定單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實(shí)際操作中主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)較聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中