251營銷管理-業(yè)務流程再造與市場鏈講義(編輯修改稿)
2025-07-10 18:19 本頁面
【文章內容簡介】 7 酬勞流示意圖 這些復雜的計算方法我們的全部做成軟件，利用先進的計算機設備來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸出計算機、企劃部 門產品產量輸入計算機。各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。 以 OEC 作為業(yè)務流程的基礎管理 OEC 管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以 OEC 為基礎和保障的。OEC 的核心是體現的每一個崗位商、每一個流程都有一個 3E 卡?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開 OEC 管理。 表 1：人力資源開發(fā)中心和技術中心流程整合前后的對比 部門 對比內容 整合以前 整合以后 人力資源開發(fā)中心 職能 職能指導、監(jiān)控作用： 發(fā)現并糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。 職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。 職責 負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂 監(jiān)控指導各單位進行勞動人事管理，發(fā)現管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部 監(jiān)控指導各單位員工培訓工作 負責各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞 負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠 負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培 訓，培訓效果達到各單位的要求，向背培訓單位索酬，否則將被索賠。 經濟關系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支 部門 對比 整合以前 整合以后 內容 技術中心 職能 對下屬產品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核 為產品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產品 職責 根據產品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產品 根據市場上的用戶需求，向產品事業(yè)部提供適應市場需求的新產品 經濟關系 設計的新產品只要符合產品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產 品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量后支付一般的酬勞，再達到一定的產量后支付另一半酬勞。新產品的開發(fā)人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長遠性不關心。具體經濟關系如圖 8 所示 設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難以程度等方面。 新產品開發(fā)人員就關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識，具體經濟關系如 圖 9 所示 圖 8 整合前的研發(fā)部門與產品事業(yè)部經濟關系 圖 9 整合后的研發(fā)部門與產品事業(yè)部的關系 （二） 支持流程與核心流程的整合 新產品開發(fā)組 產品事業(yè)部 產量 設計新產品 產品投產 支付酬勞 新產品開發(fā)組 產品事業(yè)部 市場 效果 銷量 毛利率 質量損失 社會返修 商流 資金流 資金流 售后 確認 確認 確認 確認 支付 酬勞 事業(yè)部 受益 設計 新產品 產品 上市場 閘口部門 支持流程與核心流程的整合 支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關系是契約關系。 業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服 務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得的報酬。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對比整合前后職能變化（見上頁表 1）： 研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經過 20 個過程，約 8—— 10 月的時間，整合后只需 2—— 3 個月的時間，能更快的滿足市場的需求。如圖 10 所示： 整合外部資源 具備參與 產品設計能 力的國際化 分供方 GK、海高設計公司與 紐約、巴黎等產品設計中心 香港、臺灣、日本模具 制造有限公 司和專家組 西門子、三洋等公 司機 芯設計 個性化 需求信息 OEC 產品設計 產品開發(fā) 策劃銷售 科研 、財務、 模具、品質 人力?? 科研、財務、 模具、品質 人力?? 價值 滿足個性化需求的產品 圖 4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖 人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產效率信息，委托信息中心設計開發(fā)了《海爾集團勞動生產率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運行，可掌握各事業(yè)部每天勞動生產率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統(tǒng)進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據系統(tǒng)每日生產的信息獲得各事業(yè)部勞動生產率的情況并進行現場調研分析，及時優(yōu)化，及時調整，以一流的服務爭取相關事業(yè)部需要提高效率的訂單。系統(tǒng)界面如圖 11 所示 。 海爾集團勞動生產率管理系統(tǒng) 20xx7 單位： 月計劃銷售收入（元） 日實際銷售收入（元） 日累計 當日在港人數 計劃工作時間（ h） 實際工作時間(h) 計劃時勞動生產率（元 /人 . 小時） 實際時勞動生產率（元/ 人 . 小時） 當日計劃完成率 本月累計生產率（元 / 人 .小時） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 20xx 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 圖 11 各欄目數據來源如下： A、 B 欄由資金流推進本部輸入； C 欄自動累計； D、 E、 F 三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成； G 欄由人力中心每月根據年度計劃確定； H 、 I、 J 自動生成，這樣可以避免出現虛假數據的現象。運用此系統(tǒng)可掌握各項事業(yè)部每天勞動生產率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，同時當日的實際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。如圖 11 所示的 數值為 20xx 年 7 月 6 日的勞動生產率情況，由于電子事業(yè)部當日勞動生產率僅完成計劃的 28%（這種情況已經連續(xù)出現一周多），因此當日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現場調查，發(fā)現影響電子事業(yè)部效率的原因
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