【正文】 按標準向資金流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機率、質(zhì)量事故、信息等方面達不到約定的標準，商流按照標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標準執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標準向商流索賠。商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）1． 2000年采購額計劃653353萬元，力爭702154萬元；2． 新產(chǎn)品上市一年銷量大于5萬套；3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務，并給乙方提供可靠的市場信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會故障率小于8%，%商流按照約定價格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。年按照提高效率產(chǎn)生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務標準向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人4．資金流籌款不利，導致無款支付，按照標準物流向資金流索賠。1．預算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標準向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預算外付款資金流按標準向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。，按照標準向物流索酬。2． 應收閘口：執(zhí)行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。核心流程和支持流程之間的SST機制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進本部①②④③各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與4484個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同11—13法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定法律事務代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14～16安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定安保事務代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進本部合同5—7資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務代理合同，與2個推進本部和其他6個職能部門簽定財務代理合同22.設備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設備代理合同合計整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同 通過上述SST標準契約關(guān)系，在OEC管理平臺基礎(chǔ)上，把集團所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標準列表如下： 表2主要流程之間的SST標準咬合表類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部,每月15日下達月計劃,每周四12點下達周計劃,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡混亂、庫存儲備超標等情況出現(xiàn)，跳閘。整合后的服務性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務，這些公司的服務必須得到被服務部門的認可才能得到相應的酬勞，用來支付公司的日常開支。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場鏈連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機制。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設施、研發(fā)（Ramp。2． 業(yè)務流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。2． 日清日高管理平臺五．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作步驟1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的80系列，截止至6月10日已達到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進一步增長，排名上升為全國第一。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了80%。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標準向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓一事被索賠20元。打好這個主意時，他已經(jīng)到了秋林商廈。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機制的試點工作。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費者。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費者的消費水平和區(qū)域特點定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團B2B商務合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會”上,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習慣和地域特點的需求來設計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設計與要求，海爾根據(jù)商家的設計與要求來組織制造生產(chǎn)。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板”，經(jīng)營好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1—。為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。通過業(yè)務流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進本部的商務人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名。二是搭建商務操作平臺。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務流程的整合。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。②商流與銷售渠道的市場鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中運行費用，提高人均效益。目前儲備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達到100%。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標，生產(chǎn)線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進行處理，1小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。上半年通過納入國際化供應商減少不合格的分供方約500家，使供應商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購JIT。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。（三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得。企業(yè)基礎(chǔ)設施研發(fā)(Ramp。市場化的業(yè)務流程再造使我們的管理組織機構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程體現(xiàn)出兩大特點：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。整個集團在整合的基礎(chǔ)上，形成集團新的業(yè)務流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設施、研發(fā)（R amp。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。而當今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。資 源與國際水平對比競標創(chuàng)新比同期要提高目 標經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機制激 勵經(jīng)營合同 圖2 負債經(jīng)營圖示46 / 46（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。所以作為管理者首先就必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負債人通過創(chuàng)新進行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。第二階段：從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。每個人都有一個市場,每個人根據(jù)市場的需求(與市場簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標和輔項指標,并且量化指標及酬勞,通過三E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能