【正文】 準(zhǔn)向資金流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機(jī)率、質(zhì)量事故、信息等方面達(dá)不到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）1． 2000年采購(gòu)額計(jì)劃653353萬(wàn)元，力爭(zhēng)702154萬(wàn)元；2． 新產(chǎn)品上市一年銷(xiāo)量大于5萬(wàn)套；3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶(hù)提供全方位的技術(shù)服務(wù)，并給乙方提供可靠的市場(chǎng)信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會(huì)故障率小于8%，%商流按照約定價(jià)格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒(méi)有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬(wàn)元/人4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無(wú)款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時(shí)交納而物流不反映，資金流向物流索賠。，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。2． 應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來(lái)，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部①②④③各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心 9 10用戶(hù) 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖表1合同類(lèi)型說(shuō)明序號(hào)合同雙方說(shuō)明序號(hào)合同雙方說(shuō)明1商流與4484個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同11—13法律與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門(mén)簽定法律事務(wù)代理合同2商流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷(xiāo)合同14～16安保與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門(mén)簽定安保事務(wù)代理合同321個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門(mén)簽定信息合同4物流與1306個(gè)分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同5—7資金流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同，與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門(mén)簽定財(cái)務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計(jì)整個(gè)集團(tuán)共簽定22類(lèi)合同，總共6020個(gè)合同 通過(guò)上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來(lái)，下面把主要的幾個(gè)流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下： 表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類(lèi)別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部,每月15日下達(dá)月計(jì)劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計(jì)劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫(kù)存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門(mén)的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來(lái)支付公司的日常開(kāi)支。第三步把這些專(zhuān)業(yè)化的流程體系通過(guò)市場(chǎng)鏈連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)流程的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的流程市場(chǎng)鏈機(jī)制。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（Ramp。2． 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場(chǎng)鏈 第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。在這種經(jīng)營(yíng)觀念下，市場(chǎng)鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。市場(chǎng)鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念在全體員工思想中的確立。2． 日清日高管理平臺(tái)五．以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來(lái)源于觀念的創(chuàng)新，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷(xiāo)售額完成計(jì)劃的111%，與去年同期相比增長(zhǎng)31%，庫(kù)存最大的80系列，截止至6月10日已達(dá)到了降低庫(kù)存的目的，銷(xiāo)售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長(zhǎng)，排名上升為全國(guó)第一。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)直銷(xiāo)員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對(duì)手，針對(duì)“降價(jià)”制定人員的激勵(lì)措施，大大提高了直銷(xiāo)員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開(kāi)展即買(mǎi)即送即安裝活動(dòng)，秋林商場(chǎng)的零售量提高了80%。而同樣為了提高秋林的直銷(xiāo)量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣(mài)場(chǎng)后，認(rèn)為海爾彩電的賣(mài)場(chǎng)較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺(tái)必須是全商場(chǎng)最亮、最高、位置最好的展位。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷(xiāo)員培訓(xùn)一事被索賠20元。打好這個(gè)主意時(shí)，他已經(jīng)到了秋林商廈。東北事業(yè)部首先開(kāi)始了與哈爾濱工貿(mào)的市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營(yíng)銷(xiāo)渠道的市場(chǎng)鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷(xiāo)售淡季的彩電市場(chǎng)，又面臨著新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價(jià)”的招牌，大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開(kāi)放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。北京西單商場(chǎng)的代表非常興奮地說(shuō)：“海爾推出的這種商家設(shè)計(jì)、廠家制造的營(yíng)銷(xiāo)新模式反映了海爾對(duì)自己開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力和柔性制造能力的信心，同時(shí)由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對(duì)自己定制的海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售更是充滿(mǎn)信心”。2000年7月12日在青島召開(kāi)的“2000年海爾集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開(kāi)發(fā)研討會(huì)”上,來(lái)自全國(guó)各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場(chǎng)、10大專(zhuān)買(mǎi)店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在市場(chǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲(chǔ)物抽屜是否透明，門(mén)把手的形狀甚至價(jià)格等都可提出設(shè)計(jì)與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計(jì)與要求來(lái)組織制造生產(chǎn)。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場(chǎng)鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)市場(chǎng)鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，經(jīng)營(yíng)好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶(hù)余額一清二楚，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員沒(méi)有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長(zhǎng)123%，2000年1—。為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造和平臺(tái)的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來(lái)的54名減至現(xiàn)在的40名。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶(hù)洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。海外商流的整合主要分三個(gè)層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。②商流與銷(xiāo)售渠道的市場(chǎng)鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在降低商品流通過(guò)程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。目前儲(chǔ)備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達(dá)到100%。整合前，各配送處以滿(mǎn)足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50%。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬(wàn)平方米降低到目前的21萬(wàn)平米，近期通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷(xiāo)售提供了保證。上半年通過(guò)納入國(guó)際化供應(yīng)商減少不合格的分供方約500家，使供應(yīng)商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。其中最主要的一是物流與分供方的市場(chǎng)鏈整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷(xiāo)售渠道的市場(chǎng)鏈整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷(xiāo)模式。同樣，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)功能。（三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場(chǎng)資源縱向整合的市場(chǎng)鏈機(jī)制 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的分工。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專(zhuān)業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒(méi)有人也沒(méi)有資格對(duì)整個(gè)工作過(guò)程的開(kāi)展負(fù)責(zé)，沒(méi)有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無(wú)人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過(guò)程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門(mén)分割的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的收益都從市場(chǎng)中獲得。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(Ramp。市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來(lái)金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌?chǎng)鏈流程，新的流程體現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R amp。為國(guó)際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。資 源與國(guó)際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)創(chuàng)新比同期要提高目 標(biāo)經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開(kāi)、公平、公正SST機(jī)制激 勵(lì)經(jīng)營(yíng)合同 圖2 負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖示（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動(dòng)力。第二階段：從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：管理工作越來(lái)越象“推銷(xiāo)”工作，推銷(xiāo)的時(shí)候我們不能說(shuō)“我們要什么”而是問(wèn)對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無(wú)論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)人根據(jù)市場(chǎng)的需求(與市場(chǎng)簽定SST合同/契約)確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞,通過(guò)三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。流程再