【正文】 ①平均訂單交貨時間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產(chǎn)品按訂單交貨時間下降的測算表工貿(mào)整合前交貨時間整合后交貨時間平均交貨時間下降G=[（CF）/C]*100%生產(chǎn)時間在途時間BC=A+B生產(chǎn)時間D交貨時間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力（以海爾空調(diào)為例）表7. 空調(diào)產(chǎn)品一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力測算 單位:臺序號型號本周訂單計劃A本周調(diào)整訂單本周最大交貨量B應(yīng)變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計199002260023998%③對市場反映的時間縮短量（以網(wǎng)絡(luò)洗衣機為例）表8. 海爾網(wǎng)絡(luò)洗衣機對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前對市場的反映時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間) A實施后對市場的反應(yīng)時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間)B市場反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產(chǎn)準備時間下降(以海爾藝術(shù)彩電開發(fā)為例)表9. 海爾彩電對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前從概念成型到推出新產(chǎn)品 A實施后從概念成型到推出新產(chǎn)品 B新品生產(chǎn)準備時間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業(yè)務(wù)流程整合效果① 國內(nèi)商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門工作績效對比分析表序號角度工作項目整合剛開始（成立時間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標最終的目標年底目標與最終目標比較1效率的提高網(wǎng)絡(luò)建設(shè)正常運轉(zhuǎn)的網(wǎng)點共有3469個，其中共享網(wǎng)點有2314個到6月份為止，正常運轉(zhuǎn)的網(wǎng)點總量已達4484個，提升了1015個，其中共享網(wǎng)點3280個，提升了966個%；%正常運轉(zhuǎn)網(wǎng)點總數(shù)達到5200個，提升716個，其中共享網(wǎng)點4000個，提升720個消滅空白地區(qū)，網(wǎng)點100%共享。表5. 海爾集團實施SST管理集成模式效果一覽表序號項目單 位實施業(yè)務(wù)流程再造及市場鏈前狀況(98年7月99年6月)現(xiàn) 狀(99年7月00年6月)增長幅度（100%）2000年目標值備注1營業(yè)額萬 元2307618332191726000002工業(yè)增加值萬 元3628244790774800003出口創(chuàng)匯額萬美元993623300300004利潤萬 元5723265873690005稅金萬 元97867143983906006人員總數(shù)人255142407723569在現(xiàn)人員中含新上項目2000人，實際減員1437人7人均利潤萬 元8全員勞動生產(chǎn)率萬元/人9廣告費用降低萬 元%%%10營銷費用降低萬 元%%%11百元銷售額流動資金貸款元712百萬元銷售額應(yīng)收帳款元/百萬元685901089013應(yīng)付帳款萬元36275429401520833314百元銷售額物耗元2．響應(yīng)市場速度效果現(xiàn)在的市場經(jīng)濟在某種程度上可以說是一種速度經(jīng)濟，誰能以最快的速度推出新產(chǎn)品，誰能以最短的交貨期交貨，誰就能搶占先機，贏得市場。而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動到貨源處“搶”料。2. 員工圍繞實現(xiàn)增值目標的工作積極性，得到了有效的調(diào)動。SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標準兩索一跳 圖18. 發(fā)泡車間主任項春平負責經(jīng)營示意圖三）實踐操作：根據(jù)發(fā)泡車間主任項春平的“3E卡”（附 后）四）效果評價：1. 負債經(jīng)營的實施，有效地拉動了員工的自主創(chuàng)新,帶動了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。與個人簽訂負債經(jīng)營合同質(zhì)量損失：比去年同期降30%目標要圍繞市場并比去年同期增值SST 橫向SST 兩索一跳 縱向SST 個人掛鉤 欠產(chǎn)負債 個人權(quán)益率β=點數(shù)點值/△A 超產(chǎn)激勵差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負債經(jīng)營的運作框架資源廠房、發(fā)泡機、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價值69萬元/天 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當于負債，應(yīng)該意識到我們每個人都是在負債經(jīng)營，只有通過員工個性化的自主創(chuàng)新，實現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。(見圖14)人人面對一個市場 SST 圖14 發(fā)泡工序在市場鏈中的位置二） 實施的過程：1. 負債資源與收入的分解：（1），一廠總的固定資產(chǎn)為2635萬元，分解到發(fā)泡車間項春平的固定負債為506萬元，占一廠的五分之一，%。4． 建立全員負責經(jīng)營機制 在流程和崗位市場鏈整合后，重新評價集團對每一個流程、每一個崗位占用的企業(yè)資源，建立負責資源的計算平臺，把原來由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔的資產(chǎn)增值的責任按照每一個流程和崗位占用的企業(yè)資源的多少分解下去，使每一個流程知道自已有多少負責，收益與資產(chǎn)增值緊密掛購。 ②項目指標由各職能科室專人負責，給予簽字確認， 交貨期項目閘口位：計財科長； 質(zhì)量項目閘口位：技術(shù)科長。，每次超過30臺，主任否決50%工資。4. %，索賠5元。4. 。輔項2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6次，每次超過30臺，主任否決50%工資。（超產(chǎn)按計件索酬）2. 產(chǎn)品審核值每上升1分兌現(xiàn)5元，出現(xiàn)B級缺陷每個兌現(xiàn)50元。3. 。輔項目標1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤5%。車間是獨立經(jīng)營實體，經(jīng)營好自己，就是經(jīng)營好整體。案例 7 人力資源培訓流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機制 人力資源開發(fā)中心注冊成立人力資源開發(fā)有限公司，為產(chǎn)品事業(yè)部提供效率提高和各種人事管理方面的服務(wù)，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率在人力資源開發(fā)有限公司的幫助指導(dǎo)下得到提高，那么產(chǎn)品事業(yè)部就按照合同規(guī)定將提高部分的25%做為酬勞支付給人力資源開發(fā)有限公司，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率得不到提高，那么人力資源開發(fā)有限公司就得不到酬勞；同樣如果人力資源開發(fā)有限公司在人事管理方面達不到事業(yè)部的要求，那么產(chǎn)品事業(yè)部就將按照合同的約定向人力資源索賠。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場的要求目標層層分解到每個設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時，并將此指標與各責任人的工資相掛鉤，目標明確、責任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機工時提取服務(wù)費，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負責區(qū)域的設(shè)備停機工時及服務(wù)獲取報酬。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。帳上無款發(fā)、售價低于進價、預(yù)算外付款、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標準執(zhí)行，商流按照標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結(jié)算、新品訂單、訂單計劃、信息等方面不能按照約定的標準執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標準向商流索賠。年，2000年目標：206萬元/人3．項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標準向資金流索賠。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理，每對清一戶向物流索酬。如果這些公司的服務(wù)達不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。D）、人力資源等支持流程體系。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達到經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠處在創(chuàng)新的軌道上。從1998年8月開始通過不斷地培訓、溝通，使全體管理者和員工接受和認同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當天便組織彩電直銷員進行整改培訓。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費者的習慣與特點提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均以簽約的方式進行確認，僅半天時間，海爾集團就與商家簽定了218萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SS結(jié)果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標準,而且各部有各部的“土辦法”。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推進本部和國內(nèi)推進本部二大部分構(gòu)成。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實行“JIT”生產(chǎn)模式管理。同時在內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機構(gòu)