【正文】 %專賣店建設(shè)專賣店總數(shù)660個，專賣店經(jīng)營不規(guī)范，無加盟店重點(diǎn)抓專賣店建設(shè)和管理，規(guī)范專賣店建設(shè)，撤消了一大批死點(diǎn)，到6月份為止，專賣店數(shù)量已達(dá)733個，提升了73個%專賣店總量達(dá)1000個，其中加盟店80家以上專賣店規(guī)范經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)與國際化接軌，建成3000家以上加盟店%勞動生產(chǎn)率提高99年全年*年截止6月%125萬元/人（含直銷員）283萬元/人（GE水平）%2商流總部人員減少減員206人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場資源部、項(xiàng)目組、采購部人員56人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場資源部、項(xiàng)目組%45人30人%3資金占用應(yīng)收借余59203萬元36770萬元（7月19日數(shù)據(jù)）%10000萬元0工貿(mào)應(yīng)收借余/614萬元1000萬元1000萬元4庫存占用資金周轉(zhuǎn)天數(shù)38天31天%20天15天超標(biāo)25%② 國外商流整合前后效果比較表11. 海外推進(jìn)本部整合效率對照表序號類別單位整合前（98年7月99年6月）現(xiàn)狀（99年7月00年6月）整合后的效果(增長幅度)年度目標(biāo)（2000年12月份）目前國際先進(jìn)水平1創(chuàng)匯額萬美元993623327135%30000/2海外營業(yè)額萬美元993630326205%600004700000(GE)3人均創(chuàng)匯額萬美元182%333/4人均營業(yè)額萬美元/人266%6661878(伊藤忠)5市場經(jīng)理人均創(chuàng)匯額萬美元/人397933135%1200/6商務(wù)人員數(shù)量人544517%3610(LG)7庫存天數(shù)天301067%60③ 物流整合前后效果比較表12. 物流推進(jìn)本部整合后的效果一覽表序號類別整合前現(xiàn)狀整合前與現(xiàn)狀的對比（提高百分比）年度目標(biāo)最終目標(biāo)（國際先進(jìn)水平）年度目標(biāo)與國際先進(jìn)水平的差距百分比1.庫存資金占用%6億元4億元%2.庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)30天/次12天/次60%10天/次7天/次30%3.呆滯物資%5000萬元05000萬元.4材料外租庫面積15萬平方米%3萬平方米03萬平方米5.成品外租庫面積29萬平方米21萬平方米%18萬平方米018萬平方米6.分供方1800家1306家%800家548家%7.成本降低5億元(環(huán)比降價5%)環(huán)比降價6%20%8.成品到貨及時率95%98%%%100%%9.成品運(yùn)輸不良率3‰‰50%‰100PPM%10人員1642人1477人10%1000人672人%④ 資金流整合前后效果比較表13. 資金流推進(jìn)本部整合后的效果一覽表序號項(xiàng)目整合前現(xiàn)狀整合后的效果年度目標(biāo)（）最終目標(biāo)（國際先進(jìn)水平）年度目標(biāo)與國際先進(jìn)水平的差距1.現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口應(yīng)收帳款月末余額（萬元）11447738573%278330%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）386%50%2.流動資金貸款流動資金貸款額（萬元）153826134455%120000————百元銷售額流動資金貸款（元）%————3.營業(yè)額（萬元）。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個指標(biāo)加以測算。海爾集團(tuán)實(shí)施以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造，從組織結(jié)構(gòu)上對原來的職能型結(jié)構(gòu)進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)，其中的一個主要目的就是提高對市場的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展。4. 發(fā)泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下, 六．.以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果1．模式的整體效果海爾集團(tuán)實(shí)施SST管理集成模式一年來，如表5所示，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。3. 發(fā)泡質(zhì)量水平得到提高,現(xiàn)在每天的質(zhì)量缺陷總數(shù)比實(shí)施負(fù)債經(jīng)營前降低19%，“費(fèi)用目標(biāo)”在前期比去年總平均下降10%基礎(chǔ)上，又下降10%。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠”。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計(jì)一臺不應(yīng)得得報酬。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機(jī)改革并優(yōu)化動作，每臺節(jié)拍降低5秒。現(xiàn)在改為預(yù)熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時間下降80%。收益與增值緊密掛鉤橫向流程間簽定契約關(guān)系目標(biāo)圍繞國際先進(jìn)水平持續(xù)動態(tài)優(yōu)化.不達(dá)標(biāo),設(shè)定閘口自動跳閘、不達(dá)標(biāo) 確定主體激勵成本物耗：比去年同期降10%增值的資源效率：比去年同期高10%發(fā)泡的目標(biāo)如：現(xiàn)狀要摸清，與國際先進(jìn)水平要對比只有這樣，才能實(shí)現(xiàn):員工,真正意義上的對市場負(fù)責(zé)、營造出經(jīng)營自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹。3．建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺：①增值平臺（如圖16示:工藝流程鏈=資源增值鏈） A1 A2 吸附 △A1 預(yù)裝 △A2 發(fā)泡 △A3 總裝 △A4 檢測 △A5 包裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板材△電源線△ △ . . . . △②員工收入計(jì)算平臺(圖17) 吸附工序 三廠小件 側(cè)板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術(shù)支持 文化氛圍員工收入p=（Ya2Ya1Xc）β177。如圖15所示：（2）冰箱事業(yè)部單臺總收入為19元，,%。(見圖13)圖13有利于推動市場鏈的咬合： 發(fā)泡工序處于市場鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場鏈的載體，有較強(qiáng)的推廣價值。案例2：海爾冰箱事業(yè)部發(fā)泡工序負(fù)債經(jīng)營一）選擇發(fā)泡工序作為負(fù)債經(jīng)營試點(diǎn)的原由：1. 切中薄弱環(huán)節(jié)： 發(fā)泡一直是冰箱生產(chǎn)工藝流程中影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制的瓶頸工序(如圖11和圖12所示)，以此最短板為切入點(diǎn)，說服力強(qiáng)，可以起到“以點(diǎn)帶面”的拉動作用。 ⑤違反以上規(guī)定每次索賠班長20元。 ③車間根據(jù)簽回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實(shí)并公布，當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后 1個小時之內(nèi)送1份交分廠綜合科存檔。操作方式：①本合同索賠雙方下班后由車間主任用質(zhì)量價值券注明原因簽字確認(rèn)。1. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。并否決當(dāng)月20%工資。5. 溢料、劃傷、凹凸每超1個兌現(xiàn)5元。2. 因漏檢原因造成工序下返修，3. 因漏檢原因造成產(chǎn)品審核C級缺陷被下工序索賠5元，B級缺陷按25元被索賠。5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸。3. 。1. %索酬1元。乙方主項(xiàng):滿足下工序生產(chǎn)，按計(jì)劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%輔項(xiàng)1:發(fā)泡下線合格率≥%，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤1個/班日。3. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。并否決當(dāng)月20%工資。3. %兌現(xiàn)1元。1. 。4. 因乙方漏檢原因下返修。2. %，索酬1元。輔項(xiàng)2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。車間責(zé)任目標(biāo)S（索酬）S（索賠）T（跳閘）甲方主項(xiàng)目標(biāo):按計(jì)劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%。本著雙方自愿的原則，為了切實(shí)發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場需求，強(qiáng)化車間之間互為市場的意識，深化分廠內(nèi)部市場鏈，以實(shí)現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。模式說明案例1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的SST市場鏈甲方：總裝車間主任(姜勇) 乙方：發(fā)泡車間主任(項(xiàng)春平)，甲方和乙方在整個流程中的位置和市場鏈咬合關(guān)系如下圖10所示：市場鏈合同咬合項(xiàng)春平案例冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術(shù)中心簽定合同，對產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術(shù)提出具體的要求TPM設(shè)備人力中心技術(shù)中心發(fā)泡工人物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部根據(jù)商業(yè)單位對冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細(xì)、數(shù)量、送貨到工位時間等總裝車間主任姜勇予裝車間發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平冰箱事業(yè)部一分廠冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求 根據(jù)圖10所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務(wù)作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務(wù)得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認(rèn)可，才能得到酬勞，否則就要賠償。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時也是技術(shù)裝備本部的市場。同樣如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時，也可使用社會上的設(shè)備管理服務(wù)，因此技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價格。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如果這些服務(wù)目標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。案例6 設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機(jī)制整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時間為其主項(xiàng)目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行TPM的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備。年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；商流違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。人力中心與商流按照年度方針目標(biāo)提高商流人均勞動生產(chǎn)率：1999年實(shí)際95萬元/人資金流與商流1． 應(yīng)付閘口：2． 應(yīng)收閘口:設(shè)置無款不開票閘口,確保工貿(mào)帳帳相符3． 稅收閘口:降低企業(yè)整體稅賦率,爭取政策,減少資金流出4． 資金閘口: .保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會計(jì)監(jiān)督等代理,按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索酬%作為資金流的索酬1. 預(yù)算內(nèi)有款不付、對帳實(shí)不符不能按時落實(shí)，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠2. 無法對清帳、開票閘口失控等，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠3．資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠4． 資金流籌款不利，導(dǎo)致無款可付，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠5． 代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流