【正文】 %專賣店建設專賣店總數(shù)660個，專賣店經(jīng)營不規(guī)范，無加盟店重點抓專賣店建設和管理，規(guī)范專賣店建設，撤消了一大批死點，到6月份為止，專賣店數(shù)量已達733個，提升了73個%專賣店總量達1000個，其中加盟店80家以上專賣店規(guī)范經(jīng)營，實現(xiàn)與國際化接軌，建成3000家以上加盟店%勞動生產(chǎn)率提高99年全年*年截止6月%125萬元/人（含直銷員）283萬元/人（GE水平）%2商流總部人員減少減員206人包括：企劃部、公關策劃部、市場資源部、項目組、采購部人員56人包括：企劃部、公關策劃部、市場資源部、項目組%45人30人%3資金占用應收借余59203萬元36770萬元（7月19日數(shù)據(jù)）%10000萬元0工貿應收借余/614萬元1000萬元1000萬元4庫存占用資金周轉天數(shù)38天31天%20天15天超標25%② 國外商流整合前后效果比較表11. 海外推進本部整合效率對照表序號類別單位整合前（98年7月99年6月）現(xiàn)狀（99年7月00年6月）整合后的效果(增長幅度)年度目標（2000年12月份）目前國際先進水平1創(chuàng)匯額萬美元993623327135%30000/2海外營業(yè)額萬美元993630326205%600004700000(GE)3人均創(chuàng)匯額萬美元182%333/4人均營業(yè)額萬美元/人266%6661878(伊藤忠)5市場經(jīng)理人均創(chuàng)匯額萬美元/人397933135%1200/6商務人員數(shù)量人544517%3610(LG)7庫存天數(shù)天301067%60③ 物流整合前后效果比較表12. 物流推進本部整合后的效果一覽表序號類別整合前現(xiàn)狀整合前與現(xiàn)狀的對比（提高百分比）年度目標最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距百分比1.庫存資金占用%6億元4億元%2.庫存資金周轉天數(shù)30天/次12天/次60%10天/次7天/次30%3.呆滯物資%5000萬元05000萬元.4材料外租庫面積15萬平方米%3萬平方米03萬平方米5.成品外租庫面積29萬平方米21萬平方米%18萬平方米018萬平方米6.分供方1800家1306家%800家548家%7.成本降低5億元(環(huán)比降價5%)環(huán)比降價6%20%8.成品到貨及時率95%98%%%100%%9.成品運輸不良率3‰‰50%‰100PPM%10人員1642人1477人10%1000人672人%④ 資金流整合前后效果比較表13. 資金流推進本部整合后的效果一覽表序號項目整合前現(xiàn)狀整合后的效果年度目標（）最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距1.現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口應收帳款月末余額（萬元）11447738573%278330%應收帳款周轉天數(shù)（天）386%50%2.流動資金貸款流動資金貸款額（萬元）153826134455%120000————百元銷售額流動資金貸款。我們以科爾尼國際咨詢公司關于敏捷度的四個指標加以測算。海爾集團實施以市場鏈為核心的業(yè)務流程再造，從組織結構上對原來的職能型結構進行了徹底的重新設計，其中的一個主要目的就是提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)倍速發(fā)展。4. 發(fā)泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質量的前提下, 六．.以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果1．模式的整體效果海爾集團實施SST管理集成模式一年來，如表5所示，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。3. 發(fā)泡質量水平得到提高,現(xiàn)在每天的質量缺陷總數(shù)比實施負債經(jīng)營前降低19%，“費用目標”在前期比去年總平均下降10%基礎上，又下降10%。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠”。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計一臺不應得得報酬。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機改革并優(yōu)化動作，每臺節(jié)拍降低5秒?，F(xiàn)在改為預熱后上模，使轉產(chǎn)損耗時間下降80%。收益與增值緊密掛鉤橫向流程間簽定契約關系目標圍繞國際先進水平持續(xù)動態(tài)優(yōu)化.不達標,設定閘口自動跳閘、不達標 確定主體激勵成本物耗：比去年同期降10%增值的資源效率：比去年同期高10%發(fā)泡的目標如：現(xiàn)狀要摸清，與國際先進水平要對比只有這樣，才能實現(xiàn):員工,真正意義上的對市場負責、營造出經(jīng)營自我的氛圍；企業(yè)，內部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹。3．建立負債經(jīng)營計算平臺：①增值平臺（如圖16示:工藝流程鏈=資源增值鏈） A1 A2 吸附 △A1 預裝 △A2 發(fā)泡 △A3 總裝 △A4 檢測 △A5 包裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板材△電源線△ △ . . . . △②員工收入計算平臺(圖17) 吸附工序 三廠小件 側板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術支持 文化氛圍員工收入p=（Ya2Ya1Xc）β177。如圖15所示：（2）冰箱事業(yè)部單臺總收入為19元，,%。(見圖13)圖13有利于推動市場鏈的咬合： 發(fā)泡工序處于市場鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場鏈的載體，有較強的推廣價值。案例2：海爾冰箱事業(yè)部發(fā)泡工序負債經(jīng)營一）選擇發(fā)泡工序作為負債經(jīng)營試點的原由：1. 切中薄弱環(huán)節(jié)： 發(fā)泡一直是冰箱生產(chǎn)工藝流程中影響生產(chǎn)效率和質量控制的瓶頸工序(如圖11和圖12所示)，以此最短板為切入點，說服力強，可以起到“以點帶面”的拉動作用。 ⑤違反以上規(guī)定每次索賠班長20元。 ③車間根據(jù)簽回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實并公布，當日生產(chǎn)結束后 1個小時之內送1份交分廠綜合科存檔。操作方式：①本合同索賠雙方下班后由車間主任用質量價值券注明原因簽字確認。1. 一月內10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。并否決當月20%工資。5. 溢料、劃傷、凹凸每超1個兌現(xiàn)5元。2. 因漏檢原因造成工序下返修，3. 因漏檢原因造成產(chǎn)品審核C級缺陷被下工序索賠5元，B級缺陷按25元被索賠。5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸。3. 。1. %索酬1元。乙方主項:滿足下工序生產(chǎn)，按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%輔項1:發(fā)泡下線合格率≥%，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤1個/班日。3. 一月內10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。并否決當月20%工資。3. %兌現(xiàn)1元。1. 。4. 因乙方漏檢原因下返修。2. %，索酬1元。輔項2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質量管理，協(xié)調縱橫關系，保證均衡生產(chǎn)。車間責任目標S（索酬）S（索賠）T（跳閘）甲方主項目標:按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%。本著雙方自愿的原則，為了切實發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質量及交貨期的按期完成，滿足市場需求，強化車間之間互為市場的意識，深化分廠內部市場鏈，以實現(xiàn)降低質量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權利、責任和義務。模式說明案例1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的SST市場鏈甲方：總裝車間主任(姜勇) 乙方：發(fā)泡車間主任(項春平)，甲方和乙方在整個流程中的位置和市場鏈咬合關系如下圖10所示：市場鏈合同咬合項春平案例物流推進本部商流推進本部人力中心技術中心冰箱事業(yè)部一分廠發(fā)泡車間主任項春平予裝車間總裝車間主任姜勇發(fā)泡工人TPM設備根據(jù)商業(yè)單位對冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數(shù)量、質量保證等條件根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細、數(shù)量、送貨到工位時間等冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質量，與技術中心簽定合同，對產(chǎn)品質量控制及技術提出具體的要求冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與設備公司簽定合同，保證設備能夠滿足生產(chǎn)需要 根據(jù)圖10所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認可，才能得到酬勞，否則就要賠償。這樣，技術裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務提供者，技術裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設備管理服務，設備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設備管理服務的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設備的使用者，同時也是技術裝備本部的市場。同樣如果技術裝備本部的服務做得不好，事業(yè)部在索賠的同時，也可使用社會上的設備管理服務，因此技術裝備本部必須提供優(yōu)質的服務和滿意的價格。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標范圍內超指標每停機一分鐘索賠的額度和停機時間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務的項目，如果這些服務目標完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。案例6 設備管理業(yè)務流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機制整合后的設備管理公司隸屬技術裝備本部，技術裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設備的停機時間為其主項目標，將集團全部設備管理整合起來，實行TPM的第三方綜合服務，包括設備的購置、維護、保養(yǎng)及備品備件的準備。年按照提高效率產(chǎn)生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，商流按照代理服務標準向人力中心索賠；商流違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向商流索賠。人力中心與商流按照年度方針目標提高商流人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際95萬元/人資金流與商流1． 應付閘口：2． 應收閘口:設置無款不開票閘口,確保工貿帳帳相符3． 稅收閘口:降低企業(yè)整體稅賦率,爭取政策,減少資金流出4． 資金閘口: .保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監(jiān)督等代理,按照標準向商流索酬%作為資金流的索酬1. 預算內有款不付、對帳實不符不能按時落實，商流按標準向資金流索賠2. 無法對清帳、開票閘口失控等，商流按標準向資金流索賠3．資金問題導致稅款交納不及時，商流按照標準向資金流索賠4． 資金流籌款不利，導致無款可付，商流按標準向資金流索賠5． 代理不按照標準執(zhí)行，商流按標準向資金流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機率、質量