企業(yè)以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造(參考版)
2025-04-11 11:10本頁面
【正文】 。培育高素質(zhì)員工隊伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實的基礎(chǔ)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。完善企業(yè)激勵機制實行“日日清工作法”，是海而形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機制。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過實行質(zhì)量獎成價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術(shù)職能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，是經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應(yīng)得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報公司副總經(jīng)理。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（6） 審核。（5） 考核。（4） 自清。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。OEC的運行程序“日日清”的運行分三段九步?！?W3H1S”是：（1） WHAT:何項工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何時（3） WHEN：問題發(fā)生在何時（4） WHO：問題的責任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域商的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。（7） 勞動紀律日清。（6） 文明生產(chǎn)日清。（5） 生產(chǎn)計劃日清。（4） 物耗日清。（3） 設(shè)備日清。（2） 工藝日清。區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。管理員日清帳，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不管提高受控率。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)點值產(chǎn)量+各種獎罰?！?E”為每天、每人、每各方面三個英文單詞的開頭字母。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查?！叭齻€表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。管理工作明細賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。管理工作總賬及公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。這些模式為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離銷售。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采取了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，同時用“SST”的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率。由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。整合前，各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標準，而且各部有各部的“土辦法”。海外商流于國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場。② 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。用JIT的流程速度消滅庫存的空間，同時與可參與設(shè)計的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實現(xiàn)。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業(yè)庫存各個環(huán)節(jié)都相當于一個個“水庫”，企業(yè)按照計劃為庫存采購，而在每一個環(huán)節(jié)上都會因為各種原因?qū)е乱欢ǖ膸齑?，這樣積累下來，企業(yè)的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在生產(chǎn)物資配送方面，實施了JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。同時在內(nèi)部實施了B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的得供相遇共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的
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