【正文】 玩物的產品規(guī)劃對他們而言已經根深蒂固?！F(xiàn)在我問：你認為店里只供應編號為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會怎樣?如果顧客進門，只要買編號Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來了。’接著我請教那位小零售商同樣問題，他說：‘對，約有七成顧客到店里要求購買特定編號的玩具組件。’我再問：‘你曾到店里觀察過顧客嗎?’他說：‘是，當然觀察過。我們提到成套玩具。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。因為兒童如果先買了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會在店里找不到他們缺少的組件部分。好比26個英文字母，顧客會說：‘沒人要Y，我只要A、E、R，而且只挑幾件買起來很便宜的。玩具反斗城只挑選其中一種產品線（例如其中一種玩具全部套件約200個），而玩物提供完整的玩具組件。為什么你們不加上電動的功能?’但這不是制造玩具的態(tài)度，多數玩具設計都和兒童的需求扯不上關系。我們聽過太多荒謬的建議。他們買回家，玩幾回就丟在一旁不再玩了。奧運比賽是個人單項活動，哪里有團隊活動?幾乎所有的玩物組合玩具都有一個共同特色，就是團隊一起工作。然后公司主要成員圍繞在買回來的玩具四周評頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們如何制造類似的玩具，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發(fā)店的采購業(yè)務員曾要求布蘭茲塔特或貝克應務實些，也開發(fā)奧運主題的組合玩具。賣得辛苦布蘭茲塔特說：“這個行業(yè)的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問題。這種互相搭配組合的功能有助擴大幻想空間，也是不錯的銷售點子。每件玩具通?？纱钆湟惶酌阅憬M合玩具，或視為成套玩具的一部分而單獨出售，因此每件玩具通常至少具有一兩樣特色，一兩樣配件搭配使用?！钡菑碗s化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復雜化?！痹谖以L談時，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個玩偶，對我視而不見地自個兒玩起來。布蘭茲塔特解釋：“復雜是顧客想要，但不是兒童要的。我也喜歡。”但是玩物公司的玩具不一樣，可讓兒童設計塑造任何性格的人物。布蘭茲塔特強調：“兒童對有特定功能的玩具容易厭倦。貝克說：“這是中庸之道，不是一個偉人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一個玩具，可以讓兒童發(fā)揮想象。他對玩具和服務兒童的投入顯然不受旁人影響。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設計圖樣和模子。我在貝克的辦公室待了一小時，看他雕刻軟塑料的模子，覺得很不可思議?！边@些新點子，套用布蘭茲塔特的話，“不是這些玩具有什么神奇功效，而是兒童利用玩具發(fā)揮了他們的想象空間。貝克說：“這些玩具可以讓兒童發(fā)揮想象，隨意改變。最后，20世紀70年代初期，玩物的系列玩具產品初具規(guī)模。貝克向布蘭茲塔特提出新點子時，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見。往后10年，布蘭茲塔特和貝克常有不同凡響的對話。這雖非他的專長，但是他和霍爾斯特貝克，也是我能完成本書應特別感謝的對象之一，他學習木工多年，從事修復舊家具工作。000萬套玩具。500種模具，價值不下1億美元。首先，也是最重要的，就是模具制造的工藝和技術精密度。”玩具的設計固然重要，但非全部。但是我們的理念不同，其中之一就是長期注重質量。布蘭茲塔特采取傳統(tǒng)德國中型企業(yè)的手段出擊，他有清晰透徹的經營理念，而且重視產品的優(yōu)越質量，正如他在許多場所標示的：“產品、產品、產品。他永遠精神煥發(fā)；他時而揮手在空中畫圖，時而隨手抓一張紙畫出靈感，閃爍出無比自信的眼神，和想象中的玩具企業(yè)家相差不多。我們準備做電視錄像采訪。只有在高級專賣店才看得到，例如美國的Schwarz百貨、英國的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國巴黎的春天百貨?！币话愣?，德國企業(yè)在亞洲市場的銷售一直不太成功。布蘭茲塔特承認，該公司的產品在美國遇到一些挫折。例如，玩物新推出的馬戲團玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎。玩物的出口銷售占全部營收的一半左右。最大的工廠位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名員工；另一處擁有500名員工的大工廠設在馬爾他。000名員工，其中德國本土有1布蘭茲塔特）。玩物公司極為成功的一系列產品是在1973年推出的，在第四代家族領導人霍爾斯特玩物公司的母公司喬布蘭公司1876年在德國紐倫堡附近的辛道夫小鎮(zhèn)成立時，情況并不是這樣子。接下的兩頁內容是救護設備：一輛救護車，內有救護人員、輪椅和救護用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機；海岸巡邏隊的救護艇；一家醫(yī)院，包括一間手術室，內有三位醫(yī)療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房內還有一位訪客。德國人一點都不疏忽細節(jié)，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國際標準的施工安全指示標志及其他安全設施。羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國中型企業(yè)的研究報告玩物公司1990年和1991年的產品目錄第12頁和第13頁，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。玩物：產品、產品、產品一個明確的訊息是，公司的產品范圍、顧客基礎、組織結構和業(yè)務系統(tǒng)“單純化”，就是公司制勝的關鍵。喬布蘭德國中型企業(yè)很少接受政府直接補貼或來自金融市場的支持，現(xiàn)在已成為所有人的典范。結果德國超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報道，德國巨型企業(yè)代表西門子公司所屬300個營運部門，有200個部門出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。德國人很審慎地指出，他們的經濟形態(tài)是“社會市場經濟”，不是市場經濟，意指德國是福利健全的國家，而德國大型企業(yè)的經營情況比美國大企業(yè)穩(wěn)定。它利用電腦設定，配合攝影師需要，可控制椅子自動移動。——《商業(yè)周刊》報道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國中型企業(yè)的經營戰(zhàn)略：在小但營養(yǎng)充足的池子養(yǎng)大魚。邁斯波茨查克熱衷發(fā)明新技術?！渡虡I(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)德國還有其他超小型產品在全球居于領先地位：——巴斯公司生產烘焙可可豆的機器。但是，全世界最大的紡織品出口國，到目前仍是德國。紡織品也有。綜合爐和其他高價位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。我往后的研究促使一家公共電視臺在1992年5月推出“德國中型企業(yè)”報道，題目是：德國對質量的堅持。英國的馬克思真的嗎?德國中型企業(yè)以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1000大企業(yè)引起我的深思：全球1尤有甚者，找不出幾家聽說過的德國公司。一方面，盡管德國的工資水準奇高，每周工時較短，出口成績仍勝過日本(以平均每人出口額比較，德國的出口表現(xiàn)更勝于美國)。日本企業(yè)的經營之道確實有值得效法之處(反之亦然)。——赫爾曼——彼得返回目錄頂[MCI認為，在市場上經常買得到最新的創(chuàng)新性產品和技術，不勞自己設立研發(fā)或電腦單位。MCI規(guī)模小、能力強的研發(fā)單位，主要是為吸引供應商(不拘大小、不拘來自何處)而設的。廣泛外包。兩家公司創(chuàng)立了無數獨立自主性強的接近市場單位。大西洋貝爾和ATamp。強迫各支持性職能需有“優(yōu)異的競爭力”，允許甚至鼓勵接近市場的單位向外部供應商采購任何和所有的產品和服務。”在“擺脫層級”部分中討論過這樣的戰(zhàn)略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團現(xiàn)在都這么做。堅持公司的每一個構成——連員工也不例外——都必須展現(xiàn)“優(yōu)異的競爭力”，也就是每個部門所提供的產品或服務，必須有相當大的一部分賣到外面去。根據經驗，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產品的做法，和過早賣掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風險遠高于后者。當然，梅斯特放手一搏的結果可能失敗，但不能就此認定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對的。他認為，除此之外，別無他法可以強迫工作團隊把全部心力放在風險高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務上。不過也別忘了理智公司，老板席斯托克和托馬斯太陽微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾一位新產品主管告訴我：“他們說，我們那些‘還沒證實可行’的技術，危及他們的一些‘新’技術。但是這家背負沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來就有許多賺錢、領先同業(yè)的產品，產銷舊產品的單位因而反對新產品上市。一家老牌原料制造商正在開發(fā)6種新技術，其中有些潛力雄厚，有些已準備上市，最先進的客戶試用后覺得十分滿意。知道競爭對手都在使用一些基本技術，會使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新……保持領先地位。同樣的，領導群雄可能是太陽微系統(tǒng)最重要的目標。創(chuàng)新能力高的授權人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會把取得技術推向更高的境地，使太陽微系統(tǒng)進一步獲利。最新的技術一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領導群雄。他說，夸德所做的任何事，很快便會被某人模仿，這個人可能是競爭同業(yè)，也可能是業(yè)外人士?？涞吕拇罅χС忠粋€龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(見“擺脫層級”部分)。公司擁有的最先進科技應該授權給所有人使用。熱電子、泰克內科隆、克雷研究以及其他少數公司皆如此。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。我當然會考慮購買土星的股票，卻不肯被通用汽車的股票套牢。其實，土星“業(yè)務部”是通用汽車1921年以來第一個獨立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨資所有)。艾伯索必須關心持股大眾的利益。熱電子、泰克內科隆三家母公司都有獨特的技能，也了解總公司的價值，但他們都知道，最重要的準則是“讓市場去激勵和決定”。不過，這家公司驚人的成功經歷值得大中型公司正視、深思。雖然瓦格納認為“開放型公司”可以解決一般大公司的技術轉移問題，但他還是承認整個過程沒那么容易。在新的構想上，泰克內科隆也和供應商保持特別的聯(lián)系?！笔聦嵣?，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往?！痹谕吒窦{自稱的“創(chuàng)業(yè)家學?！敝?，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團隊立即被丟到市場中?！碧┛藘瓤坡〉钠髽I(yè)家必須在自己的單位經營十分成功，達到關系企業(yè)的地位時，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關系企業(yè)股票給總部人員”。為什么不一開始就讓那些新業(yè)務自行獨立?瓦格納說：“我認為，應該引導新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨立自主和控制權。1968年以來已有11個企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的“關系企業(yè)”，其中4個股票已經公開上市或被大公司買走，有6個仍在往關系企業(yè)的目標邁進，一個已經解放，另有約12個新創(chuàng)企業(yè)未能取得關系企業(yè)的地位。如果關系企業(yè)經營成功，最后便完全脫離泰克內科隆。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學歷后，在泰克內科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎?！边@其中出了什么差錯?瓦格納指出，問題出在公司的研發(fā)實驗室和產品部門間少了“一種創(chuàng)新轉移”的力量，也就是某種觸媒。這每一個例子都是大公司的研究實驗室最先想出來的。瓦格納在1991年夏季號的《加州管理評論》中寫道：“主要問題在于如何把創(chuàng)新推進到市場。瓦格納說，他的“開放型公司”模式提供了一個獨特的方法，能把實驗室的創(chuàng)新迅速推進到市場。泰克內科隆是信息技術的開路先鋒，每年增長40%，1991年營業(yè)額高達225億美元。當然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神。赫索波洛斯總結道：“我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。可是到了最后，保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。他們認為，在今天變化莫測的環(huán)境中，非這么做不可?！辈挥谜f，由于1988年以來，熱心臟系統(tǒng)公司的股價漲為3倍，沒有投資人要求退股。這時，執(zhí)行副總裁霍華德說，熱電子“向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結束，如果他們愿意，可以把錢拿回去?！辈贿^，新成立的小公司股票公開上市后，也從熱電子整體的財務能力受益匪淺。赫索波洛斯說，市場的反應讓他感到驚喜：“母公司的股價開始上漲是我們額外得到的獎勵，因為分析師看出子公司的價值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價值。分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長步調加快?！彼a充說，員工是公司股東時，“便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經營成功上。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。博恩霍爾斯特說明股票公開上市的情形，不難理解其中真諦。最后變得很小(很大)到目前為止，分家行動讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神?！边@樣做有助于說服投資銀行家買下整個電子的計劃。赫索波洛斯說：“這件事一樣困難，因為我們要傳達一種概念。我們卻不能如此聘用和解聘經理人”!一旦熱電子做了決定，接下來必須滿足投資銀行家的要求。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。至于股票公開上市的情況，則如財務總監(jiān)約翰”如果所需資金不多（300萬～1000萬美元）熱電子可能私下找些人承購股票，賣掉5%左右給特定投資人。熱醫(yī)學公司CEO約翰”母公司有時會提供資金推動某個項目，有時則尋求政府資助或業(yè)界支持。接下來，認為可行的人可能想做個試驗，如果只需花3萬美元，業(yè)務部有權決定?；羧A德說：“整個公司可能有幾百件事還處在早期開發(fā)階段。但在此同時，各個小公司卻獨立行事，并有自己的股東。因此，你必須為美國工業(yè)找到一種新結構，結合小公司的優(yōu)勢和大公司的優(yōu)點。喬治)母公司提供的服務包括現(xiàn)金管理、養(yǎng)老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(含投資人關系)、員工福利行政管理、高級主管聘用、提交各種報表給證券管理委員會、專利與商標保證。赫索波洛斯說：“子公司提交營收總額的1%，我們就會為它們提供面對這個世界所需的各種服務。子公司成立之初，通常簽下一紙三年的服務合約，而且以后都會續(xù)約?！睙犭娮庸膭罡呒壷鞴茉诟髯庸鹃g輪調，以擴大視野和經驗，并到處散播不同的觀念——同時保持脆弱但十分重要的“整體感”。赫索波洛斯說：“我們試著避免讓各單位彼此交易，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務。例如，每一家子公司都有自己的董事會，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事。一般的薪酬內容包括40%的子公司認股權、40%的母公司認股權、20%的兄弟子公司認股權。結構與獎勵子公司的管理團隊通常有認股權，比率占子公司全部股份的8%～12%。我們是讓子公司去賣股票，籌措資金?！贝送?，約翰赫索波洛斯指出熱電子的分家策略和其他公司的另一個差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票!他說：“假使是由母公司出售股票，那就好像我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標和利益，讓投資人和員