【正文】 ：“在我們這么做之前，所謂‘分家’，指的可能是‘如何擺脫爛東西’。我們所用的方法恰好相反：‘如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長(zhǎng)得比仍留在大公司里還要快——同時(shí)給管理團(tuán)隊(duì)提供更大的激勵(lì)，把它經(jīng)營(yíng)成功?’”熱電子的高級(jí)主管承認(rèn)，乍看之下，新的結(jié)構(gòu)使母公司看起像是控股公司。熱電子的財(cái)務(wù)總監(jiān)、喬治赫索波洛斯的兄弟約翰赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和員工得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處。”約翰赫索波洛斯指出熱電子的分家策略和其他公司的另一個(gè)差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票!他說(shuō)：“假使是由母公司出售股票，那就好像我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。由子公司自行出售股票，是子公司為了自己的成長(zhǎng)而去籌措資金?！贝送?，約翰赫索波洛斯說(shuō)，熱電子“從沒(méi)有出售任何一個(gè)子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們是讓子公司去賣(mài)股票，籌措資金。如果他們需要很多錢(qián)，危及我們的控制權(quán)，則我們(母公司熱電子)會(huì)加入購(gòu)買(mǎi)股票的行列”。結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì)子公司的管理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%～12%。但是子公司主管的薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)他們要采取更寬廣的眼光。一般的薪酬內(nèi)容包括40%的子公司認(rèn)股權(quán)、40%的母公司認(rèn)股權(quán)、20%的兄弟子公司認(rèn)股權(quán)。雖然薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)子公司管理人員保持全局觀念，但子公司在設(shè)計(jì)上是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事。另外，喬治赫索波洛斯說(shuō)：“我們?cè)囍苊庾尭鲉挝槐舜私灰?，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務(wù)?！绷硪环矫?，他補(bǔ)充說(shuō)：“大家不斷分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；假使某個(gè)業(yè)務(wù)部需要一些重要人才，另一個(gè)業(yè)務(wù)部往往會(huì)自告奮勇提供支持?！睙犭娮庸膭?lì)高級(jí)主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念——同時(shí)保持脆弱但十分重要的“整體感”。母公司提供各式各樣的服務(wù)給分家出去的單位。子公司成立之初，通常簽下一紙三年的服務(wù)合約，而且以后都會(huì)續(xù)約。約翰赫索波洛斯說(shuō)：“子公司提交營(yíng)收總額的1%，我們就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)。”(言下之意，這種買(mǎi)賣(mài)很劃得來(lái)，也就是說(shuō)帶有補(bǔ)貼意味。)母公司提供的服務(wù)包括現(xiàn)金管理、養(yǎng)老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(wù)(含投資人關(guān)系)、員工福利行政管理、高級(jí)主管聘用、提交各種報(bào)表給證券管理委員會(huì)、專利與商標(biāo)保證。母公司也提供比較一般性服務(wù)，如技術(shù)協(xié)助(以取得各種技術(shù)領(lǐng)域中的特殊專業(yè)知識(shí))、企業(yè)發(fā)展(協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃并分析并購(gòu)案——有幾家子公司會(huì)小額并購(gòu)其他公司)、市場(chǎng)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)(包括協(xié)助做經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，以及和重要客戶進(jìn)行高層接觸)。喬治赫索波洛斯強(qiáng)調(diào)：“我十分相信公司規(guī)模小才好，但是小公司有很大的缺點(diǎn)，找不到大公司擁有的支持、財(cái)務(wù)和管理資源。因此，你必須為美國(guó)工業(yè)找到一種新結(jié)構(gòu)，結(jié)合小公司的優(yōu)勢(shì)和大公司的優(yōu)點(diǎn)。我自己的解決方法是一個(gè)大家族容納一堆小公司，由家族提供財(cái)務(wù)和管理支持，以及戰(zhàn)略方向。但在此同時(shí)，各個(gè)小公司卻獨(dú)立行事，并有自己的股東。”走上分家之路熱電子執(zhí)行副總裁羅伯特霍華德說(shuō)：“整個(gè)公司可能有幾百件事還處在早期開(kāi)發(fā)階段。員工總會(huì)想辦法做好初步工作，夜以繼日地努力拿出某種成果，看看可行與否。接下來(lái)，認(rèn)為可行的人可能想做個(gè)試驗(yàn)，如果只需花3萬(wàn)美元，業(yè)務(wù)部有權(quán)決定。但如果費(fèi)用高達(dá)幾十萬(wàn)美元，則會(huì)影響業(yè)務(wù)部或子公司的財(cái)務(wù)狀況，這時(shí)該構(gòu)想就要根據(jù)更廣泛的因素做考慮?！蹦腹居袝r(shí)會(huì)提供資金推動(dòng)某個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)則尋求政府資助或業(yè)界支持。隨著項(xiàng)目越做越大，整個(gè)項(xiàng)目可能搖身一變成為獨(dú)資的子公司，這時(shí)就要籌組管理團(tuán)隊(duì)，為隨后的分家行動(dòng)和股票公開(kāi)上市做準(zhǔn)備；短則兩三年，長(zhǎng)則10年，股票終會(huì)公開(kāi)上市，正式分家。熱醫(yī)學(xué)公司CEO約翰伍德說(shuō)：“當(dāng)成功的幾率相當(dāng)高，而且看出發(fā)展新機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)形態(tài)時(shí)，就是股票公開(kāi)上市的時(shí)候了?！比绻栀Y金不多（300萬(wàn)～1000萬(wàn)美元）熱電子可能私下找些人承購(gòu)股票，賣(mài)掉5%左右給特定投資人。出售數(shù)量不多的原因，在于公司希望給分家后子公司的管理團(tuán)隊(duì)更多認(rèn)股權(quán)。至于股票公開(kāi)上市的情況，則如財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰赫索波洛斯所說(shuō)的，是“所需資金相當(dāng)大，公司可能一年增長(zhǎng)30%以上，管理人員素質(zhì)也很好，能承受股票公開(kāi)上市公司的工作壓力。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。他們可以不必事先通知就炒你魷魚(yú)，方法是賣(mài)掉你的股票。我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人”!一旦熱電子做了決定，接下來(lái)必須滿足投資銀行家的要求。約翰赫索波洛斯說(shuō)：“這件事一樣困難，因?yàn)槲覀円獋鬟_(dá)一種概念。初次向投資大眾提出可能的分家行動(dòng)時(shí)，賣(mài)的本益比是反映未來(lái)的盈余，不是反映目前的盈余?！边@樣做有助于說(shuō)服投資銀行家買(mǎi)下整個(gè)電子的計(jì)劃。在熱電子高層職員費(fèi)盡九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。最后變得很小(很大)到目前為止，分家行動(dòng)讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神。聽(tīng)一聽(tīng)熱處理系統(tǒng)公司CEO沃爾特博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開(kāi)上市的情形，不難理解其中真諦。他說(shuō)：“從股東感受到的壓力，比來(lái)自管理層的壓力還大。相信公司把你的錢(qián)投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。我拿出自己所有的錢(qián)買(mǎi)股票，因?yàn)槲覍?duì)公司的人有很大的信心?！彼a(bǔ)充說(shuō)，員工是公司股東時(shí)，“便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營(yíng)成功上。他們會(huì)去做該做的事，因?yàn)榇蠹叶加谐止伞?。分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長(zhǎng)步調(diào)加快。財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰赫索波洛斯說(shuō)，市場(chǎng)的反應(yīng)讓他感到驚喜：“母公司的股價(jià)開(kāi)始上漲是我們額外得到的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榉治鰩熆闯鲎庸镜膬r(jià)值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價(jià)值。他們把數(shù)字加起來(lái)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的X價(jià)值，其實(shí)是兩個(gè)X的價(jià)值?！辈贿^(guò)，新成立的小公司股票公開(kāi)上市后，也從熱電子整體的財(cái)務(wù)能力受益匪淺。熱心臟系統(tǒng)公司將要分家時(shí)，新股上市市場(chǎng)十分疲軟。這時(shí)，執(zhí)行副總裁霍華德說(shuō)，熱電子“向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們?cè)敢?，可以把錢(qián)拿回去。他們會(huì)失掉股份，但是可以退回原始的投資金額?！辈挥谜f(shuō)，由于1988年以來(lái)，熱心臟系統(tǒng)公司的股價(jià)漲為3倍，沒(méi)有投資人要求退股。熱電子公司的領(lǐng)導(dǎo)人相信他們能魚(yú)與熊掌兼得，大與小的好處通吃。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可。今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境必須不斷創(chuàng)新，也要有能力立即掌握強(qiáng)大的市場(chǎng)力量。可是到了最后，保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰赫索波洛斯總結(jié)道：“我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。如果沒(méi)有這樣的變化，要拿什么東西去分家?大部分公司沒(méi)有許多新創(chuàng)企業(yè)。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神?！碧┛藘?nèi)科隆的“開(kāi)放型公司”你很可能沒(méi)說(shuō)過(guò)泰克內(nèi)科隆這家公司，它是一群對(duì)大公司心懷不滿的“難民”和幾位加州伯克利大學(xué)教授，在1968年創(chuàng)立于加州伯克利的。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開(kāi)路先鋒，每年增長(zhǎng)40%，1991年?duì)I業(yè)額高達(dá)225億美元。創(chuàng)始人兼CEO哈維瓦格納說(shuō)，他的“開(kāi)放型公司”模式提供了一個(gè)獨(dú)特的方法，能把實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新迅速推進(jìn)到市場(chǎng)。赫索波洛斯兄弟、瓦格納全都認(rèn)為，美國(guó)不希望長(zhǎng)期等待創(chuàng)意商業(yè)化。瓦格納在1991年夏季號(hào)的《加州管理評(píng)論》中寫(xiě)道：“主要問(wèn)題在于如何把創(chuàng)新推進(jìn)到市場(chǎng)。”他抨擊美國(guó)的大企業(yè)沒(méi)能把“晶體管、UNIX操作系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令集運(yùn)算、相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)……使用簡(jiǎn)易的個(gè)人電腦”實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。這每一個(gè)例子都是大公司的研究實(shí)驗(yàn)室最先想出來(lái)的。但瓦格納表示：“最后卻把大市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)拱手讓給別人——一些富有創(chuàng)業(yè)精神的美國(guó)新創(chuàng)公司?！边@其中出了什么差錯(cuò)?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)品部門(mén)間少了“一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移”的力量，也就是某種觸媒。我們不妨看看泰克內(nèi)科隆的做法!瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創(chuàng)業(yè)家，方法是讓他們同時(shí)接觸創(chuàng)新的源頭和最后的使用者。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。幾年后，他們的企業(yè)成長(zhǎng)到約有25個(gè)雇員時(shí)，就變成泰克內(nèi)科隆的“關(guān)系企業(yè)”。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。泰克內(nèi)科隆目前平均每年有三四個(gè)新創(chuàng)企業(yè)。1968年以來(lái)已有11個(gè)企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的“關(guān)系企業(yè)”，其中4個(gè)股票已經(jīng)公開(kāi)上市或被大公司買(mǎi)走，有6個(gè)仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，一個(gè)已經(jīng)解放，另有約12個(gè)新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。整體而言，泰克內(nèi)科隆的中央職員十分精簡(jiǎn)，不包括創(chuàng)業(yè)家，共有15人。為什么不一開(kāi)始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨(dú)立?瓦格納說(shuō)：“我認(rèn)為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨(dú)立自主和控制權(quán)?！蓖吒窦{也堅(jiān)信獎(jiǎng)賞有其必要：“所有的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在績(jī)效出現(xiàn)后才給，不是還沒(méi)看到績(jī)效就給?！碧┛藘?nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營(yíng)十分成功，達(dá)到關(guān)系企業(yè)的地位時(shí)，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員”。瓦格納表示：“誰(shuí)拿多少，是決策上的問(wèn)題，由關(guān)系企業(yè)總裁咨詢董事會(huì)的意見(jiàn)后決定?！痹谕吒窦{自稱的“創(chuàng)業(yè)家學(xué)校”中，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)立即被丟到市場(chǎng)中。瓦格納說(shuō)：“初期的重點(diǎn)放在營(yíng)銷上，讓創(chuàng)業(yè)家立即接觸創(chuàng)新的使用者?！笔聦?shí)上，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往。泰克內(nèi)科隆幾乎所有的新創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)都是和復(fù)雜的最終使用者共同合作，開(kāi)發(fā)復(fù)雜、量身定做的設(shè)備。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。比方說(shuō)，瓦格納和公司員工會(huì)設(shè)法“‘撮合’每個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家和有關(guān)的學(xué)界人士；學(xué)者會(huì)成為新企業(yè)的‘學(xué)界主角’”。雖然瓦格納認(rèn)為“開(kāi)放型公司”可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，但他還是承認(rèn)整個(gè)過(guò)程沒(méi)那么容易。比方說(shuō)，泰克內(nèi)科隆新創(chuàng)企業(yè)8～15年的培育期，便很難為唯盈利是問(wèn)的大公司接受。不過(guò)，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。魚(yú)與熊掌可以兼得以上介紹的三種模式，是“魚(yú)與熊掌兼得”的最佳例子。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨(dú)特的技能，也了解總公司的價(jià)值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是“讓市場(chǎng)去激勵(lì)和決定”。熱電子的做法不能用在通用汽車(chē)公司身上嗎?我們找不到不能應(yīng)用的理由!事實(shí)上，EDS很接近熱電子的模式——也就是，有一些股票公開(kāi)上市，而且CEO萊斯艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。我們也找不到理由，說(shuō)EDS和熱電子的模式不能應(yīng)用在通用汽車(chē)的汽車(chē)部門(mén)。其實(shí)，土星“業(yè)務(wù)部”是通用汽車(chē)1921年以來(lái)第一個(gè)獨(dú)立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨(dú)資所有)。我猜想，土星的股票若能公開(kāi)上市，應(yīng)能激勵(lì)土星的領(lǐng)導(dǎo)人和一般員工更富獨(dú)立精神。我當(dāng)然會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)土星的股票，卻不肯被通用汽車(chē)的股票套牢。大舉投入市場(chǎng)的戰(zhàn)略讓市場(chǎng)去決定。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。這里要總結(jié)一些不可等閑視之的大舉投入市場(chǎng)的戰(zhàn)略：賣(mài)掉新單位的全部或一部分。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。我相信，不管什么行業(yè)，都應(yīng)該采用這類模式。公司擁有的最先進(jìn)科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。在大多數(shù)的管理層面上，夸德圖形公司老板夸德拉茨的做法都與其背道而馳，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的做法尤其與眾不同。夸德拉茨大力支持一個(gè)龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù)(見(jiàn)“擺脫層級(jí)”部分)。夸德技術(shù)一開(kāi)發(fā)出有意思的技術(shù)、定案、準(zhǔn)備在公司內(nèi)部經(jīng)常性使用時(shí)，也會(huì)把新技術(shù)授權(quán)、賣(mài)給任何想要的人——包括主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)!其理由很簡(jiǎn)單：今天沒(méi)有所謂的“專用”技術(shù)。他說(shuō)，夸德所做的任何事，很快便會(huì)被某人模仿，這個(gè)人可能是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)，也可能是業(yè)外人士?？涞碌摹白孕l(wèi)方法”是：在夸德技術(shù)研究現(xiàn)有的創(chuàng)新以便廣泛出售之際，夸德公司還孜孜不倦地研究下一代和下下代的創(chuàng)新技術(shù)。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的做法也相同，因?yàn)槌鍪圩钚录夹g(shù)而獲利匪淺。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會(huì)把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽(yáng)微系統(tǒng)進(jìn)一步獲利。授權(quán)其他公司使用最新技術(shù)，也有助于太陽(yáng)微系統(tǒng)建立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗募夹g(shù)能夠很快、直接或間接地讓很多人使用。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽(yáng)微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》1989年報(bào)道：“太陽(yáng)微系統(tǒng)的經(jīng)理人認(rèn)為，專用科技會(huì)使企業(yè)松懈下來(lái)。知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在使用一些基本技術(shù)，會(huì)使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新……保持領(lǐng)先地位?！堡r毀滅最賺錢(qián)的產(chǎn)品。一家老牌原料制造商正在開(kāi)發(fā)6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得十分滿意?，F(xiàn)在，就等進(jìn)攻市場(chǎng)的號(hào)角響起。但是這家背負(fù)沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來(lái)就有許多賺錢(qián)、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷舊產(chǎn)品的單位因而反對(duì)新產(chǎn)品上市。老單位的經(jīng)理人認(rèn)為，新的技術(shù)(在他們心里，這些技術(shù)尚未被證實(shí)可行)直接威協(xié)到他們“生金蛋的母雞”。一位新產(chǎn)品主管告訴我：“他們說(shuō)，我們那些‘還沒(méi)證實(shí)可行’的技術(shù)，危及他們的一些‘新’技術(shù)。沒(méi)錯(cuò)，他們的產(chǎn)品有些剛上市不久，可是所用的核心技術(shù)已有40年悠久歷史!他們?cè)陂_(kāi)什么玩笑?”少數(shù)幾家公司了解其中秘密，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司便是一例。太陽(yáng)微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾巴茨告訴喬治斯托克和托馬斯豪特(見(jiàn)兩人合著的《與時(shí)間賽跑》)：“我們?yōu)槭裁匆雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先去做?”但是巴茨承認(rèn)，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強(qiáng)的做法是“全新的概念……我們已證明，這么做可以賺錢(qián)”。不過(guò)也別忘了理智公司，老板席梅斯特在傳統(tǒng)爐具賣(mài)得不錯(cuò)，占總營(yíng)業(yè)額一半以上，并轉(zhuǎn)虧為盈之際，毅然決然關(guān)掉這條產(chǎn)品線。他認(rèn)為，除此之外，別無(wú)他法可以強(qiáng)迫工作團(tuán)隊(duì)把全部心力放在風(fēng)險(xiǎn)高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上。這需要破斧沉舟的決心。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認(rèn)定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對(duì)的。畢竟，這是個(gè)瘋狂的時(shí)代。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣(mài)掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者。而且，梅斯特說(shuō)得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。堅(jiān)持公司的每一個(gè)構(gòu)成——連員工也不例外——都必須展現(xiàn)“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，也就是每個(gè)部門(mén)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣(mài)到外面去。麥肯錫公司的大前研一在1988年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫(xiě)道：“生產(chǎn)零部件成功的