【正文】 某些人或某些現(xiàn)存的職能而存在。組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！掛號處劃價處西藥房收款處①②③④⑤上樓管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心 基于亞當(dāng)基于亞當(dāng) 斯密的斯密的 ““ 勞動分工理論勞動分工理論 ”” 、弗爾德雷特、弗爾德雷特 泰泰勒的勒的 ““ 科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論 ”” 和亨利和亨利 法約爾的法約爾的 ““ 一般管理一般管理理論理論 ” ：：1 強調(diào)強調(diào) 專業(yè)化分工專業(yè)化分工 ，對類似或相關(guān)活動進行專業(yè)化封閉，對類似或相關(guān)活動進行專業(yè)化封閉 ““ 成批與排隊的世界成批與排隊的世界 ””2 強調(diào)管理活動的強調(diào)管理活動的 職能分工職能分工 ，形成各種職能部門和自上，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 ““ 自掃門前雪的世界自掃門前雪的世界 ””管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2 是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3 是專業(yè)化發(fā)展、促進各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制是專業(yè)化發(fā)展、促進各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、造、 信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。 傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會經(jīng)濟組織有效的基本形式。社會經(jīng)濟組織有效的基本形式。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心1 等級制與過細的分工，等級制與過細的分工， “ 條塊分割，各守一方條塊分割，各守一方 ”” 。 ““ 橫向橫向 ”” 流流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的職能的 ““ 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) ”” ，而不是顧客。，而不是顧客。 “ 上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則則 ”” 。2 跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。無效勞動增跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。無效勞動增加。加。3 組織對外的接觸點不止一處。導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出組織對外的接觸點不止一處。導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。現(xiàn)混亂。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心由于實體資源同質(zhì)性的增強，競爭焦點由于實體資源同質(zhì)性的增強，競爭焦點 由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程性因素銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)。向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心“ IT黑洞 ” ： [80年代，美國在 IT上的投資達一萬億美元，其中服務(wù)行業(yè)為 8千億美元 ]競爭：競爭： TQCS（（ T時間；時間； Q質(zhì)量；質(zhì)量； C成本；成本； S服務(wù)）服務(wù)）顧客：顧客： 需求多樣化；更加挑剔；完美交付需求多樣化；更加挑剔；完美交付變化：變化： 稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局成批與排隊成批與排隊 流動、單件流流動、單件流 自掃門前雪自掃門前雪 團隊、產(chǎn)品團隊團隊、產(chǎn)品團隊?wèi)?zhàn)略流程（戰(zhàn)略流程（ strategic processes)：：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)品開發(fā) /服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運作流程運作流程 (operational processes)：：通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖 ““ 贏得贏得 ”” 顧客、滿顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。保障流程保障流程 (enabling processes)：：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（核心流程（ Key processes):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點， 以價值增值流程以價值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心，（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心， 強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。的一系列管理活動。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心沒有精益思維，沒有精益思維， BPR不易落到實處不易落到實處沒有沒有 IT/MIS的支撐的支撐 BPR也難以有所作為也難以有所作為1 面向顧客面向顧客 2 關(guān)注流程關(guān)注流程 3 重視重視 IT 4 重整組織重整組織 BPR是一種改進（是一種改進（ improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的營的流程，以使這些流程的 增值內(nèi)容增值內(nèi)容 最大化，其他方面的內(nèi)容最小化最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進，從而獲得績效改善的躍進 (step improvement)。這種做法既適用于。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。單獨一個流程，也適用于整個組織。 A 顧客需求：顧客需求： 讓顧客滿意是一件說起來容易做起來難的事情，一是因為生產(chǎn)者愿意讓顧客滿意是一件說起來容易做起來難的事情，一是因為生產(chǎn)者愿意干他們已經(jīng)干過的事情，二是因為顧客往往只知道要求他們曾經(jīng)得到干他們已經(jīng)干過的事情，二是因為顧客往往只知道要求他們曾經(jīng)得到過的，而且也不總是說出他們要什么。過的，而且也不總是說出他們要什么。在設(shè)計流程前，必須搞清楚它的目的，即需要的產(chǎn)出結(jié)果。在設(shè)計流程前，必須搞清楚它的目的，即需要的產(chǎn)出結(jié)果。 組織必須組織必須變成以顧客需求為導(dǎo)向，變成以顧客需求為導(dǎo)向， 如果不是從顧客的角度定義價值，這就是所如果不是從顧客的角度定義價值，這就是所謂的謂的 ““ 從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束 ”” 。 為什么？為什么？從顧客角度，從整個產(chǎn)品重新定義價值，引出供應(yīng)鏈和價值鏈。從顧客角度，從整個產(chǎn)品重新定義價值，引出供應(yīng)鏈和價值鏈。一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類 前提前提 質(zhì)量質(zhì)量 靈活性靈活性 交貨可靠性交貨可靠性 速度速度 價格價格 關(guān)系管理關(guān)系管理管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心第一要緊的事情是重新審視和定義價值第一要緊的事情是重新審視和定義價值?。 需求模式：需求模式： 公司需要弄清顧客需求的模式是：公司需要弄清顧客需求的模式是：流動型需求（均衡）：有效和常規(guī)化。流動型需求（均衡）：有效和常規(guī)化。間歇型需求（批量）：備用和批量生產(chǎn)。間歇型需求（批量）：備用和批量生產(chǎn)。偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通過項目管理方式完成。過項目管理方式完成。季節(jié)變動需求：組織變動。季節(jié)變動需求：組織變動。需求波動使需求管理十分困難。常用的控制管理辦法需求波動使需求管理十分困難。常用的控制管理辦法有：差別定價、折扣優(yōu)惠、促銷活動、有：差別定價、折扣優(yōu)惠、促銷活動、預(yù)約預(yù)定。預(yù)約預(yù)定。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心C 制約因素：制約因素： 公司也必須考慮生產(chǎn)與服務(wù)的制約與潛在制約因素：公司也必須考慮生產(chǎn)與服務(wù)的制約與潛在制約因素： 政府政府 /法律法律 /管制管制 公司政策公司政策 財務(wù)約束財務(wù)約束有時，對于流程設(shè)計的最大約束來自于有時，對于流程設(shè)計的最大約束來自于 ““ 組織內(nèi)做事組織內(nèi)做事的方式的方式 ”” ，即，很多流程的各種，即，很多流程的各種 ““ 特色特色 ”” ，往往只是，往往只是為了滿足組織自己而設(shè)計的。為了滿足組織自己而設(shè)計的。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR的重要特點是：向常規(guī)發(fā)問，向一切發(fā)問的重要特點是：向常規(guī)發(fā)問，向一切發(fā)問?。 效率目標(biāo)：效率目標(biāo)： 所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流緩進。這些效率目標(biāo)影響著組織投入流程資源的種緩進。這些效率目標(biāo)影響著組織投入流程資源的種類和數(shù)量，例如，人員、機器、計算機、辦公設(shè)施類和數(shù)量，例如，人員、機器、計算機、辦公設(shè)施以及財務(wù)資源等。效率目標(biāo)無疑將影響流程設(shè)計。以及財務(wù)資源等。效率目標(biāo)無疑將影響流程設(shè)計。 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心內(nèi) 容 程 序? 闡述組織使命? 遠景與組織的價值觀? 描述顧客群和顧客需要? 主要產(chǎn)品與服務(wù)? 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析? 核心競爭力? 組織發(fā)展階段假設(shè)? 組織的階段性目標(biāo)? 關(guān)鍵技術(shù)? 人力資源開發(fā)1 開發(fā)使命、遠景、價值觀和企業(yè)理念2 識別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點）3 實施戰(zhàn)略計劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)4 進行 SWOT分析5 確定核心競爭優(yōu)勢6 預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段7 確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細分目標(biāo)8 其他：選擇突破性目標(biāo)并進行試運行，績效評價：確定戰(zhàn)略計劃；討論與通過管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈： 是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)息流。供應(yīng)鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠?、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。材料和供應(yīng)商，止于最終用戶。1994年秋天，沿豐田價值流發(fā)生的制造成本為：年秋天，沿豐田價值流發(fā)生的制造成本為： 豐田自身：豐田自身： 22% 第一層供應(yīng)商：第一層供應(yīng)商： 22% 第二層供應(yīng)商：第二層供應(yīng)商： 10% 第三、四層供應(yīng)商：第三、四層供應(yīng)商： 3% 原材料供應(yīng)商：原材料供應(yīng)商： 43%管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程 ———— 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈哪些活動為創(chuàng)造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創(chuàng)造價值？哪些活動為創(chuàng)造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創(chuàng)造價值？是對整條供應(yīng)鏈進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其是對整條供應(yīng)鏈進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時間、以正確的數(shù)量、目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點（正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點（ 6R），并使這些活動的），并使這些活動的總成本最小?？偝杀咀钚?。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心最終最終用戶用戶供應(yīng)源供應(yīng)源 零售商零售商分銷商分銷商銷售銷售制造制造采購采購分包方分包方供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。提高運作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來我們的目的是