【正文】 中的間手術(shù)室中的 4間。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心凱羅林斯卡醫(yī)院的啟示：凱羅林斯卡醫(yī)院的啟示：1 從顧客的角度出發(fā)考慮問題從顧客的角度出發(fā)考慮問題 。組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！掛號處劃價處西藥房收款處①②③④⑤上樓管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心 基于亞當(dāng)基于亞當(dāng) 2 是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心1 等級制與過細(xì)的分工，等級制與過細(xì)的分工， “ 條塊分割，各守一方條塊分割，各守一方 ”” 。無效勞動增加。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)。核心流程（核心流程（ Key processes):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點， 以價值增值流程以價值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心，（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心， 強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。 A 顧客需求：顧客需求： 一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類 前提前提 質(zhì)量質(zhì)量 偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通過項目管理方式完成。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心C 制約因素：制約因素： 以及財務(wù)資源等。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來我們的目的是努力。供應(yīng)鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。這些效率目標(biāo)影響著組織投入流程資源的種類和數(shù)量，例如，人員、機(jī)器、計算機(jī)、辦公設(shè)施類和數(shù)量，例如，人員、機(jī)器、計算機(jī)、辦公設(shè)施以及財務(wù)資源等。常用的控制管理辦法有：差別定價、折扣優(yōu)惠、促銷活動、有：差別定價、折扣優(yōu)惠、促銷活動、預(yù)約預(yù)定。間歇型需求（批量）：備用和批量生產(chǎn)。 為什么？為什么？從顧客角度，從整個產(chǎn)品重新定義價值，引出供應(yīng)鏈和價值鏈。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。保障流程保障流程 (enabling processes)：：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心由于實體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點由于實體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點 由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。2 跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。直到今天，它仍然是社會經(jīng)濟(jì)組織有效的基本形式。 法約爾的法約爾的 ““ 一般管理一般管理理論理論 ” ：：1 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào) 專業(yè)化分工專業(yè)化分工 ，對類似或相關(guān)活動進(jìn)行專業(yè)化封閉，對類似或相關(guān)活動進(jìn)行專業(yè)化封閉 ““ 成批與排隊的世界成批與排隊的世界 ””2 強(qiáng)調(diào)管理活動的強(qiáng)調(diào)管理活動的 職能分工職能分工 ，形成各種職能部門和自上，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 ““ 自掃門前雪的世界自掃門前雪的世界 ””管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。應(yīng)該切記：組織為流程而存在，而不應(yīng)該為某些人或某些現(xiàn)存的職能而存在。醫(yī)院還對科室業(yè)務(wù)職能進(jìn)行了較大的重組，按照順應(yīng)患者流的角度對原來分立的一些內(nèi)外科科室以及檢驗科室進(jìn)者流的角度對原來分立的一些內(nèi)外科科室以及檢驗科室進(jìn)行了合并。此外，類似制造業(yè)的成組技術(shù)，盡量將那些復(fù)雜程度和所需時間相近的手術(shù)安排在同一手術(shù)室。? 這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)的醫(yī)療衛(wèi)生組織。它涉及組織系統(tǒng)的調(diào)整，工作方式與程序的轉(zhuǎn)變，人員素質(zhì)的提高。所用技術(shù)： BPR是關(guān)于績效的改進(jìn)而不是關(guān)于 IT技術(shù)本身。當(dāng)然，最大的挑戰(zhàn)仍然在于把 BPR堅持到底的勇氣和信念。n 此外，公司還改革了審核流程。在過去， H公司認(rèn)為時間根本不成問題，一次做不好，總有足夠的時間來重做，這種思想反映于產(chǎn)品開發(fā)的全過程之中。然而，項目啟動時，公司管理層對一些具體情況并不太清楚，如什么樣的信息技術(shù)會對公司經(jīng)營活動起作用、信息技術(shù)應(yīng)用于什么領(lǐng)域最有效，等等。畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。二、起步二、起步n BPR需要高層管理者們投入大量精力，經(jīng)營委員會一致認(rèn)為，應(yīng)該不惜一切地向 BPR投入全體員工的時間與精力。同時，還要讓成千上萬的員工理解公司到底準(zhǔn)備怎么干，以期得到大家的積極參與。這對機(jī)會可能稍縱即逝的賀卡行業(yè) —— 譬如情人節(jié)，來說是致命的。同時，公司 11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時間內(nèi)賣出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求 H推出合適的產(chǎn)品和有針對性的營銷方案。從小處入手從小處入手BPR 的程序的程序 再造程序的總結(jié)： 1 在項目啟動之初準(zhǔn)確地界定項目范圍和內(nèi)容 2 需要一個業(yè)務(wù)流程再設(shè)計或開發(fā)新思路的步驟 3 進(jìn)行投入 產(chǎn)出或成本 效益分析 4 制定解決方案和執(zhí)行計劃的環(huán)節(jié) 5 對業(yè)務(wù)改進(jìn)或變化的效果進(jìn)行衡量與評價 一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn) (Benchmarking) BPR 的技術(shù)工具的技術(shù)工具二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖BPR 的程序的程序綜合案例詳解：綜合案例詳解： Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPRn H公司是一家位于堪薩斯市、有著 83年歷史、在美國賀卡行業(yè)居主導(dǎo)地位的公司。建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序n 工作的合并n 化。 清除（ Eliminate)BPR 的方法的方法五、系統(tǒng)化再造現(xiàn)有流程：重新設(shè)計現(xiàn)有流程，或者進(jìn)一步完善剛設(shè)計完成的流程，其目的是使它：（ 3）制約因素外部采購時統(tǒng)一進(jìn)行的，因此，文具庫里只儲存 “ 經(jīng)過批準(zhǔn)的 ” 物品。這里的例子是一家公司的真實流程。 重新設(shè)計流程重新設(shè)計流程 —— 知知 識識單據(jù)單據(jù)BPR 的方法的方法一、組織再造團(tuán)隊一、組織再造團(tuán)隊nprocess）是再造必不可少的一個過程，但人們對這一步驟卻做得很少或干脆跳過。工作流是指整個或部分經(jīng)營過程在計算機(jī)支持下的全自動或半自動化。未對流程進(jìn)行重新設(shè)計之前，自動化往往會把無效任務(wù)堅固地鎖定在流程里。組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈管理（ SCM））價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理 A價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理 B價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理 C一、流程再造中的八個組織因素一、流程再造中的八個組織因素 組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域二、組織二、組織 ———— 團(tuán)隊團(tuán)隊三、組織三、組織 ———— 職能職能四、組織四、組織 ———— 賦權(quán)賦權(quán)技術(shù)固然不一定與不斷增強(qiáng)的競爭緊密相連，但卻是技術(shù)固然不一定與不斷增強(qiáng)的競爭緊密相連，但卻是使使 BPR變得如此流行的另一個原因。但基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功功。它要綜合運(yùn)用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會科學(xué)知識和現(xiàn)代科效益。 * 工藝、制造流程工藝、制造流程 * 管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程全面考察組織的流程理解業(yè)務(wù)流程再造BPR的積極作用可以概括為：1 針對特定的業(yè)務(wù)流程與工作流程進(jìn)行改善，注重通過降低成本、工作項目與內(nèi)容的簡化、工作流程的流暢化來改善企業(yè)內(nèi)部各項管理職能與例行作業(yè)的運(yùn)作效率，從而達(dá)到所設(shè)定的改進(jìn)目標(biāo)。）。 業(yè)務(wù)流程再造的原理與方法是什么？216。 組織為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造？216。 （（ 顧客、價值、流動顧客、價值、流動 ））MIS權(quán)威教授權(quán)威教授 ：指出： ““ 信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術(shù)的解決方案（帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術(shù)的解決方案（ Solution）。程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體把各種生產(chǎn)要素組成一個統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。大野語錄：主人翁是現(xiàn)場大野語錄：主人翁是現(xiàn)場物流管理物流管理 輔助管理輔助管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理設(shè)備管理設(shè)備管理班組管理班組管理注重一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程注重一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程 提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程：提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程： 關(guān)注顧客關(guān)注顧客 產(chǎn)品開發(fā)流程：產(chǎn)品開發(fā)流程： 并行工程和團(tuán)隊并行工程和團(tuán)隊 整個物料的獲取流程：整個物料的獲取流程： 供應(yīng)鏈集成和供應(yīng)鏈集成和 JIT 生產(chǎn)制造流程：生產(chǎn)制造流程： MRP/JIT““ 提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本 ”” ，不過是企業(yè)經(jīng)營的基本，不過是企業(yè)經(jīng)營的基本功。總體上說，有 4個個重要因素必須予以考慮重要因素必須予以考慮 顧客要求顧客要求 需求模式需求模式變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。未對流程進(jìn)行重新設(shè)計之前，自動化往往會確無誤。通過將工作活動分解成定義良好的任務(wù)、角色、規(guī)則和過程來進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控，達(dá)到提高生產(chǎn)組織水平和工作效率的目的。business和和 項目負(fù)責(zé)人選項目負(fù)責(zé)人選BPR 的方法的方法重新設(shè)計流程重新設(shè)計流程 —— 動動 機(jī)機(jī)重新設(shè)計流程重新設(shè)計流程 —— 態(tài)態(tài) 度度對許多組織來說，這個流程占據(jù)著相當(dāng)數(shù)量的成本。改用新表必須做好同庫房的協(xié)調(diào)。 （ 3）接受定單。 自動化（ Automate)BPR 的方法的方法（ 1）清除 (Eliminate)— 找出并清除或徹底鏟除非增值的活動 （（ 2）簡化）簡化 (Simply)— 在清除的基礎(chǔ)上，對必要活動在清除的基礎(chǔ)上，對必要活動進(jìn)行化簡進(jìn)行化簡（（ 3）整合）整合 (Integrate)— 對經(jīng)過簡化的任務(wù)進(jìn)行整對經(jīng)過簡化的任務(wù)進(jìn)行整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要（（ 4）自動化）自動化 (Automation)— 充分運(yùn)用充分運(yùn)用 IT的強(qiáng)大功能的強(qiáng)大功能，實現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動，實現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動化。從對組織的利益角度闡述活動的目的從對組織的利益角度闡述活動的目的 然而到了 80年代，消費(fèi)者開始細(xì)分為許多群體，公司的銷售渠道也正在不斷擴(kuò)大。例如，新賀卡從構(gòu)想到上市要花 23年時間；產(chǎn)品上架銷售后，銷售情況反饋得太晚，有時要幾個月才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，以至于無法及時補(bǔ)充暢銷卡、撤回滯銷卡并推出新產(chǎn)品。管理層必須說清楚公司需要做些什么，并排出其優(yōu)先順序。 H不斷地向員工們解釋， BPR不是要讓人們工作的更辛苦，而是要瀟灑地工作； BPR不是要改變公司的價值觀和基本信仰。畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹公司管理層還意識到，障礙和阻力再所難免。n 像大多數(shù)美國公司一樣， H公司相信多一些信息總比信息少要好，也知道信息技術(shù)會在 BPR實施中充當(dāng)重要角色。n 在產(chǎn)品開發(fā)方面，公司改變了對時間的看法。新賀卡開發(fā)首戰(zhàn)告捷，使公司上下倍受鼓舞，于是，管理層決定將占公司 40% 季節(jié)性賀卡的開發(fā)時間降為一年以下。 H公司知道，在實施 BPR的道路上，達(dá)會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，如如何提高質(zhì)量，以更好地為顧客創(chuàng)造價值；如何開發(fā)更高級、更有效的信息系統(tǒng)，以滿足業(yè)務(wù)流程持續(xù)性優(yōu)化的要求，等等。關(guān)注流程： BPR追求通過 “ 全新設(shè)計 ”(clean sheet design) 或?qū)ΜF(xiàn)存流程的：系統(tǒng)化改造設(shè)計（ systematic redesign )獲得“ 理想的（ ideal)流程。持續(xù)不斷的組織創(chuàng)新持續(xù)不斷的組織創(chuàng)新企業(yè)實施 BPR是企業(yè)一場深刻的企業(yè)變革過程?？媾R著大幅度削減預(yù)算的困境。此外，類似制造業(yè)的成組技術(shù)，盡量將那些復(fù)雜用時間。醫(yī)院還對科室業(yè)務(wù)職能進(jìn)行了較大的重組，按照順應(yīng)患。應(yīng)該切記：組織為流程而。直到今天，它仍然是品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。 “ 上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則則 ”” 。現(xiàn)混亂。足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。這種做法既適用于。 組織必須組織必須變成以顧客需求為導(dǎo)向，變成以顧客需求為導(dǎo)向， 如果不是從顧客的角度定義價值，這就是所如果不是從顧客的角度定義價值