【正文】 序號(hào) 步驟 時(shí)間 處理人V 14 等待郵件發(fā)送 1 30 內(nèi)部郵局 15 分送郵件 1 內(nèi)部郵局 16 在收件格內(nèi)等待 1 30 經(jīng)理 17 打開(kāi)信封 1 經(jīng)理 18 審查申領(lǐng)單 1 1 經(jīng)理 19 簽字 1 經(jīng)理 20 更改信封地址 1 經(jīng)理 21 送申請(qǐng)單到文具庫(kù) 1 經(jīng)理 22 在發(fā)件格內(nèi)等待 1 60 經(jīng)理 23 收取內(nèi)部信件 1 內(nèi)部郵局 24 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 28 等待郵件發(fā)送 1 30 內(nèi)部郵局 26 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 27 捆綁郵件 1 10 內(nèi)部郵局 25 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 29 分送郵件 1 內(nèi)部郵局 30 在收件格內(nèi)等待 1 30 文具庫(kù) 序號(hào) 步驟 時(shí)間 處理人V 31 打開(kāi)郵件 1 文具庫(kù) 32 檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容 1 1 文具庫(kù) 33 列入出貨清單 1 文具庫(kù) 34 等待積累一定數(shù)量出庫(kù)物品 1 60 文具庫(kù) 35 核對(duì)出庫(kù)貨清單確定出貨順序 1 30 文具庫(kù) 36 庫(kù)房出貨 1 60 文具庫(kù) 37 捆綁領(lǐng)取物品 1 5 文具庫(kù) 38 等待所有物品捆綁完畢 1 6 文具庫(kù) 39 將物品成本記入部門(mén)賬戶 1 1 文具庫(kù) 40 等待所有物品登錄完畢 1 30 文具庫(kù) 41 將申領(lǐng)單白色聯(lián)存檔 1 1 文具庫(kù) 42 送物品和申領(lǐng)單藍(lán)色聯(lián)給申領(lǐng)人 1 1 文具庫(kù) 43 （附物品申領(lǐng)指導(dǎo)書(shū)） 文具庫(kù) 序號(hào) 步驟 時(shí)間 處理人V步驟合計(jì) 0 27 7 2 15 836時(shí)間合計(jì) 0 201 33 2 600 836“ 走定單（ walking an order)” 定單完成的怎樣？ 需求是否形成某種模式？屬于流動(dòng)型、 間歇型或者偶然型？ 總共有多少個(gè)步驟？有多少人參與？ 轉(zhuǎn)變過(guò)文件格式嗎？ 處理一份定單需要多長(zhǎng)時(shí)間？每個(gè)步驟實(shí)際花在 處理定單上的時(shí)間是多少？ 顧客對(duì)流程的看法如何 ? 應(yīng)該怎樣重新設(shè)計(jì)流程？BPR 的方法的方法這個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)方案之一是通過(guò)電話領(lǐng)取文具用品，也需要規(guī)定一些上下午的截止時(shí)間界限。為顧客 “ 增加價(jià)值 ” 。3 對(duì)重構(gòu)后的基本職能進(jìn)行分解4 重構(gòu)后的修正5 編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，為人員配置做準(zhǔn)備BPR 的方法的方法業(yè)務(wù)再造的步驟－ 比爾．蓋茨的感受 當(dāng)我讀哈墨博士的著作《再設(shè)計(jì)公司：商務(wù)革命宣言》時(shí)，他們關(guān)于再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程的三個(gè)概念，在我看來(lái)很突出： 第一個(gè)概念就是 ，您需要周期性地后退一點(diǎn)，以嚴(yán)格審視您的過(guò)程，它們確實(shí)解決了問(wèn)題嗎？他們能簡(jiǎn)化一點(diǎn)嗎？ 第二個(gè)概念就是 ，如果您把一項(xiàng)工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒(méi)人會(huì)看到整個(gè)過(guò)程，這項(xiàng)工作就會(huì)陷進(jìn)泥潭。采用并行工程n 建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)n 分散反對(duì)意見(jiàn)公開(kāi)分歧看法分散反對(duì)意見(jiàn)公開(kāi)分歧看法 斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)所在，負(fù)責(zé)哈爾馬克和大使兩個(gè)品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。此外，細(xì)分市場(chǎng)之間同質(zhì)性的減少，意味著必須在更短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)暢銷品和滯銷品，并迅速對(duì)備細(xì)分市場(chǎng)作出反應(yīng)，因此，公司需要培養(yǎng)能夠從零售市場(chǎng)更快地得到反饋的能力。接著，他和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的成員花了很多時(shí)間去了解公司的運(yùn)作方式，并尋求運(yùn)作方式的重大變革。霍爾來(lái)承擔(dān)傳播公司信仰和價(jià)值觀的工作。時(shí)，降低成本。三、實(shí)施三、實(shí)施n H公司把 100人分成 9個(gè)小組，讓他們就需要進(jìn)行的變革的關(guān)鍵點(diǎn)提建議。三、實(shí)施三、實(shí)施n 盡管 H公司尚處于信息利用零售數(shù)據(jù)的初級(jí)階段，但這些信息已對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。某項(xiàng)研究的結(jié)果表明，從他人得到產(chǎn)品構(gòu)思到付印，中間竟有 25次轉(zhuǎn)手！于是，公司大力宣傳 “時(shí)間就是金錢(qián) ”這一觀念。事實(shí)表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而推出的產(chǎn)品也比以前更棒了。改善規(guī)模： 雖然各種經(jīng)營(yíng)哲理都倡導(dǎo)改善績(jī)效，但有的構(gòu)成漸進(jìn)模式的改進(jìn)，有的則提倡較為激進(jìn)的方式組織變革： FCR和 BPR都強(qiáng)調(diào)流程在組織中的作用。BPR強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)重建 ,管理層級(jí)精簡(jiǎn)。通過(guò)將注意力集中于 ““ 整個(gè)物料獲取過(guò)程整個(gè)物料獲取過(guò)程”” ，包括采購(gòu)、驗(yàn)收、付款部門(mén)，才獲得顯著的績(jī)效，包括采購(gòu)、驗(yàn)收、付款部門(mén)，才獲得顯著的績(jī)效改善。第二個(gè)效率方面的問(wèn)題是手術(shù)室的使用，在兩個(gè)手術(shù)第二個(gè)效率方面的問(wèn)題是手術(shù)室的使用，在兩個(gè)手術(shù)之間平均有之間平均有 59分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過(guò)重組，這一時(shí)間縮短分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過(guò)重組，這一時(shí)間縮短了一半以上。通過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，提高了手術(shù)護(hù)士和醫(yī)師的利用率，通過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，提高了手術(shù)護(hù)士和醫(yī)師的利用率，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)麻醉師不夠，而且他們的時(shí)間利用率偏低。從顧客的角度出發(fā)考慮流程，是重要的、正確的出發(fā)點(diǎn)，而且可以贏得更多流程，是重要的、正確的出發(fā)點(diǎn)，而且可以贏得更多顧客并是有效減少變革阻力的技巧（一舉三得）。 斯密的斯密的 ““ 勞動(dòng)分工理論勞動(dòng)分工理論 ”” 、弗爾德雷特、弗爾德雷特 3 是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門(mén)領(lǐng)域如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門(mén)領(lǐng)域如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、造、 信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。3 組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心“ IT黑洞 ” ： [80年代，美國(guó)在 IT上的投資達(dá)一萬(wàn)億美元，其中服務(wù)行業(yè)為 8千億美元 ]競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)： TQCS（（ T時(shí)間；時(shí)間； Q質(zhì)量；質(zhì)量； C成本；成本； S服務(wù)）服務(wù)）顧客：顧客： 需求多樣化；更加挑剔；完美交付需求多樣化；更加挑剔；完美交付變化：變化： 稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局成批與排隊(duì)成批與排隊(duì) 流動(dòng)、單件流流動(dòng)、單件流 自掃門(mén)前雪自掃門(mén)前雪 團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略流程（戰(zhàn)略流程（ strategic processes)：：通過(guò)這些流程組織規(guī)劃和開(kāi)拓它的未來(lái)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)通過(guò)這些流程組織規(guī)劃和開(kāi)拓它的未來(lái)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品開(kāi)發(fā) /服務(wù)開(kāi)發(fā)、以及新流程的開(kāi)發(fā)等。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心沒(méi)有精益思維，沒(méi)有精益思維， BPR不易落到實(shí)處不易落到實(shí)處沒(méi)有沒(méi)有 IT/MIS的支撐的支撐 BPR也難以有所作為也難以有所作為1 面向顧客面向顧客 2 關(guān)注流程關(guān)注流程 3 重視