【正文】 收入來自于自己服務(wù)的市場和對象。 　　資金流（資金流推進(jìn)本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收帳款管理問題。 　　商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。 　　海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。 　　站在這一高度，再來審視企業(yè)。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時(shí)說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)： 　　第一類是問題叢生的企業(yè)。 　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么？它對其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問題。本報(bào)今天刊登的這篇報(bào)道，將詳細(xì)回答這些問題。 　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 　　第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 　　第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。 　　這種超強(qiáng)的發(fā)展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。 　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問題。在沒有狼群追來時(shí)，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，客戶意見很大。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方可以索賠。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，也制定了分步實(shí)施的方案。三年來，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，％，其中，世界500強(qiáng)企業(yè)有50家。 　　優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？ 　　梁海山說：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時(shí)便發(fā)往全國的42個(gè)配送中心?，F(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺(tái)，同時(shí)把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過去各個(gè)分供方之間互相不通信息的弊端。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。加上全國各地的駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個(gè)廚師要同時(shí)面對近2萬名等飯吃的顧客。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定：這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓(xùn)。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因?yàn)樾碌牧鞒桃呀?jīng)從追求利潤最大化的目標(biāo)升華到了追求客戶滿意度的最大化。 　　“在家里要買冰箱時(shí)，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。這種洗衣機(jī)的特點(diǎn)是，洗凈效果像波輪洗衣機(jī)那樣高，磨損率像滾筒洗衣機(jī)那樣低，又能防纏繞，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)洗效果只需15分鐘。 　　阻力有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。 　　這是一個(gè)月以來，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場指導(dǎo)工作。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。而通過行動(dòng)，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來是前提。 再造尚未成功，海爾仍在努力從這個(gè)意義上說，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。 　　采訪結(jié)束時(shí)，張瑞敏說，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點(diǎn)時(shí)說的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。 海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要做下開會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 1任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 端對端，零距離。海爾肯定又會(huì)有新的陣痛，但，陣痛之后必定會(huì)有新的重生！ 　　的確，流程再造不是從此點(diǎn)開始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒有市場目標(biāo)”、“市場效果如何？”在海爾已成為評(píng)價(jià)一個(gè)部門、一個(gè)干部的“行話”。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失。 　　當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職工上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動(dòng)。老師就是集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏、集團(tuán)總裁楊綿綿，教材就是集團(tuán)本周內(nèi)各個(gè)事業(yè)部在市場上遇到的案例。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發(fā)泄了個(gè)人對流程再造的不滿。 　　因?yàn)槭强蛻粝蚝栆洠皇呛柷笊碳忆N貨，海爾和商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了?！?　　“沒想到時(shí)間僅過去十多天，海爾公司就給我打電話，說你要的冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。于是，“大臺(tái)面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺(tái)面，需要的時(shí)