流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程-資料下載頁
2025-10-31 14:30本頁面
【導(dǎo)讀】業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是兩個不同的概念。其中業(yè)務(wù)流程再造概念最早是由美國。改善，并能最大限度的適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。對企業(yè)脫胎換骨式的變化，目標是使企業(yè)獲得重生。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則是著眼于基于現(xiàn)實基。信息化；是全面的組織轉(zhuǎn)換，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位優(yōu)化，而不是精兵減政的單一行動；是根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ匈Y源進行重新規(guī)劃，而并不是僅僅良好管理手段的替代品。句話，企業(yè)進行流程再造并不僅僅是流程再設(shè)計，而是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整。形成企業(yè)文化和知識沉淀在組織內(nèi)部，轉(zhuǎn)換成為組織的無形資產(chǎn)。否則形成水土不服。雖然西方企業(yè)與中國企業(yè)有著明顯的管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化、市場環(huán)。在內(nèi)外部情況發(fā)生巨大變化的情況下，企業(yè)進行流程重組活動有其必然性。這種由外向內(nèi)，逐步倒退的業(yè)務(wù)運作模式是現(xiàn)代企業(yè)所必須掌握的經(jīng)營理念，其理念
【正文】 層次劃分 先給大家舉一個比較經(jīng)典的流程管理例子，說明流程管理中的相關(guān)概念。 小明每天都要準點上學(xué)，因此常常是在奶奶照顧下進行起床，在媽媽的催促下進行洗漱，并吃完做飯，然后做爸爸的車去上學(xué)，但結(jié)果仍然遲到了。顯然，這是一個沒有達到預(yù)期目標的流程，我們可以對此進行改進。比如讓奶奶一邊照顧小朋友起床，一邊進行洗漱，而讓媽媽安心進行做飯，最后坐爸爸的車上學(xué)，這就是流程優(yōu)化。而為了讓流程得到根本性的改善，我們甚至可以增強小明的動手能力，讓他自己起床、洗漱，然后在外面吃早餐，自己騎車 去學(xué)校，從而讓家里奶奶、媽媽和爸爸得到解脫，這就是流程再造。不管是流程優(yōu)化，還是流程再造，對流程相關(guān)環(huán)節(jié)進行調(diào)整、處理，從而取得我們所期望的效果，就是流程管理。在這個例子中，流程優(yōu)化與流程再造所對應(yīng)的情況是不同的，如果小學(xué)生的自身能力不強，適用后面的管理辦法顯然是不合適的。 同樣的，對于企業(yè)來講，我們進行流程管理，在不同的階段，也應(yīng)適用于不同的流程管理辦法。而我們常常將流程管理分為三個層次，分別是業(yè)務(wù)流程建立、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造重組。 企業(yè)流程優(yōu)化模型 如圖所示，企業(yè)進行流程優(yōu)化，必須按照特定的步驟進行： “工欲善其事，必先利其器 ”。進行流程優(yōu)化，首先是明確流程優(yōu)化的范圍和內(nèi)容，對所需要進行優(yōu)化的流程種類、范圍進行識別，并定義方向性的優(yōu)化目標，這樣才能做到有的放矢，而不至于盲然開展工作。進行流程識別的原則主要有三條：一是判斷流程的績效狀況，圖 1 10 ：業(yè)務(wù)流程層次劃分業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計和整合流程量產(chǎn)階段評估現(xiàn)有流程績效，提高現(xiàn)有流程運作效率和質(zhì)量創(chuàng)始階段建立初步的流程運作基礎(chǔ)，工作程序固化，減少非增值環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程再造重組? 指通過重新設(shè)計組織的流程，使企業(yè)的流程價值最大化（附加價值最大化），非增值內(nèi)容最小化，從而獲得績效的改進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化? 在目前流程的基礎(chǔ)上進行改進，通過減少不必要的非增值環(huán)節(jié)，去掉不必要的傳遞，使流程更能適應(yīng)企業(yè)的變化，獲得短期效益快速提升? 流程優(yōu)化由于符合一般組織的運作慣性，震動較小，更能適應(yīng)中國企業(yè)的實際需要業(yè)務(wù)流程建立指通過一系列活動的組合，這一組合接受某些要素的投入，最終產(chǎn)出流程客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或信息等圖 1 11 ：流程優(yōu)化步驟流程規(guī)劃流程分析流程設(shè)計流程實施流程評估1 、要設(shè)計的流程進行總的規(guī)劃，明確要設(shè)計的一級流程和二級。2 、 對流程管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，分析存在的問題和需改善的關(guān)鍵點。3 、 根據(jù)流程分析和規(guī)劃的情況進行流程設(shè)計，確定流程的關(guān)鍵步驟和責(zé)任部門。4 、對新流程涉及到的相關(guān)部門和人員進行培訓(xùn)，推動流程實施。5 、對流程的實施情況和效果進行評估，以便繼續(xù)分析和改進。是否是問題流程；二是判斷流程的重要性，是否是核心流程；三是判斷企業(yè)的實施能力，實施流程優(yōu)化是否有較大的困難。具體進行流程識別的相關(guān)技術(shù)和方法，我們在后面還將有詳細介紹。 在將流程范圍進行清楚界定后，就要對需要進行優(yōu)化 的流程進行現(xiàn)狀調(diào)研和分析。主要工作包括：了解現(xiàn)有流程運作過程、詢問流程客戶的期望、診斷現(xiàn)行流程中的問題、了解當前所應(yīng)用的信息技術(shù)、了解目前的組織運作狀況、比較現(xiàn)有流程與企業(yè)期望目標之間的差距等等。 掌握了現(xiàn)行流程的基本信息和狀況后，我們就可以根據(jù)流程的分析情況和流程的期望目標進行具體的流程設(shè)計。進行流程設(shè)計，并不僅僅是繪制流程圖的工作，還需要進行組織職能的調(diào)整、表單的設(shè)計、績效指標的調(diào)整、計劃體系的調(diào)整、 IT 平臺的設(shè)計等綜合配套，這樣才能使新的流程實施具有可操作性和可監(jiān)控性。 流程設(shè)計完畢后，我們再根據(jù)企業(yè) 的實際情況，開展一系列的活動和準備，進行流程的實施輔導(dǎo)。包括對員工進行必要的流程培訓(xùn)、調(diào)整人力資源、制訂流程實施計劃、進行過程記錄與跟蹤、實施流程成果評價等。 在流程實施完畢后，我們還應(yīng)建立流程的持續(xù)改善機制，對流程的運行效果進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，以便在未來進行改善。 企業(yè)流程再造核心步驟 從流程再造核心步驟和流程優(yōu)化模型進行評價，我們可以看出，流程再造更強調(diào)從企業(yè)的戰(zhàn)略愿景出發(fā) ，以業(yè)內(nèi)優(yōu)秀標桿單位作為指引，進行流程的根本性變革。而流程優(yōu)化主要還是著眼于就事論事，以企業(yè)現(xiàn)實流程運作為基礎(chǔ)，進行調(diào)整和優(yōu)化。 不管是流程優(yōu)化，還是流程再造，從它們的管理模型上看，都充分體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想。通過不斷的 PDCA 管理循環(huán)，進行持續(xù)的績效改善，促進企業(yè)內(nèi)部的流程運作效率和管理水平不斷提高。 圖 1 12 ：流程再造核心步驟戰(zhàn)略愿景建立戰(zhàn)略愿景變革組織準備發(fā)掘重組時機選擇重組流程標桿確定確定標桿標準標桿標準細化流程診斷描述現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程識別關(guān)鍵流程識別問題流程新流程設(shè)計設(shè)計新的流程評估人力結(jié)構(gòu)評估資源配置設(shè)計信息系統(tǒng)新流程實施IT 和人員配置員工技能培訓(xùn)工作習(xí)慣改變配套體系設(shè)計流程評估檢測運行狀況評估流程預(yù)期發(fā)現(xiàn)實施問題持續(xù)改善流程持續(xù)改善重組其他流程
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