流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程-資料下載頁(yè)
2025-10-31 14:30本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是兩個(gè)不同的概念。其中業(yè)務(wù)流程再造概念最早是由美國(guó)。改善，并能最大限度的適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。對(duì)企業(yè)脫胎換骨式的變化，目標(biāo)是使企業(yè)獲得重生。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則是著眼于基于現(xiàn)實(shí)基。信息化；是全面的組織轉(zhuǎn)換，對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位優(yōu)化，而不是精兵減政的單一行動(dòng)；是根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ匈Y源進(jìn)行重新規(guī)劃，而并不是僅僅良好管理手段的替代品。句話，企業(yè)進(jìn)行流程再造并不僅僅是流程再設(shè)計(jì)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整。形成企業(yè)文化和知識(shí)沉淀在組織內(nèi)部，轉(zhuǎn)換成為組織的無(wú)形資產(chǎn)。否則形成水土不服。雖然西方企業(yè)與中國(guó)企業(yè)有著明顯的管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化、市場(chǎng)環(huán)。在內(nèi)外部情況發(fā)生巨大變化的情況下，企業(yè)進(jìn)行流程重組活動(dòng)有其必然性。這種由外向內(nèi)，逐步倒退的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式是現(xiàn)代企業(yè)所必須掌握的經(jīng)營(yíng)理念，其理念
【正文】 層次劃分 先給大家舉一個(gè)比較經(jīng)典的流程管理例子，說(shuō)明流程管理中的相關(guān)概念。 小明每天都要準(zhǔn)點(diǎn)上學(xué)，因此常常是在奶奶照顧下進(jìn)行起床，在媽媽的催促下進(jìn)行洗漱，并吃完做飯，然后做爸爸的車去上學(xué)，但結(jié)果仍然遲到了。顯然，這是一個(gè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的流程，我們可以對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)。比如讓奶奶一邊照顧小朋友起床，一邊進(jìn)行洗漱，而讓媽媽安心進(jìn)行做飯，最后坐爸爸的車上學(xué)，這就是流程優(yōu)化。而為了讓流程得到根本性的改善，我們甚至可以增強(qiáng)小明的動(dòng)手能力，讓他自己起床、洗漱，然后在外面吃早餐，自己騎車 去學(xué)校，從而讓家里奶奶、媽媽和爸爸得到解脫，這就是流程再造。不管是流程優(yōu)化，還是流程再造，對(duì)流程相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整、處理，從而取得我們所期望的效果，就是流程管理。在這個(gè)例子中，流程優(yōu)化與流程再造所對(duì)應(yīng)的情況是不同的，如果小學(xué)生的自身能力不強(qiáng)，適用后面的管理辦法顯然是不合適的。 同樣的，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，我們進(jìn)行流程管理，在不同的階段，也應(yīng)適用于不同的流程管理辦法。而我們常常將流程管理分為三個(gè)層次，分別是業(yè)務(wù)流程建立、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造重組。 企業(yè)流程優(yōu)化模型 如圖所示，企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化，必須按照特定的步驟進(jìn)行： “工欲善其事，必先利其器 ”。進(jìn)行流程優(yōu)化，首先是明確流程優(yōu)化的范圍和內(nèi)容，對(duì)所需要進(jìn)行優(yōu)化的流程種類、范圍進(jìn)行識(shí)別，并定義方向性的優(yōu)化目標(biāo)，這樣才能做到有的放矢，而不至于盲然開(kāi)展工作。進(jìn)行流程識(shí)別的原則主要有三條：一是判斷流程的績(jī)效狀況，圖 1 10 ：業(yè)務(wù)流程層次劃分業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評(píng)估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)和整合流程量產(chǎn)階段評(píng)估現(xiàn)有流程績(jī)效，提高現(xiàn)有流程運(yùn)作效率和質(zhì)量創(chuàng)始階段建立初步的流程運(yùn)作基礎(chǔ)，工作程序固化，減少非增值環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程再造重組? 指通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織的流程，使企業(yè)的流程價(jià)值最大化（附加價(jià)值最大化），非增值內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效的改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化? 在目前流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，通過(guò)減少不必要的非增值環(huán)節(jié)，去掉不必要的傳遞，使流程更能適應(yīng)企業(yè)的變化，獲得短期效益快速提升? 流程優(yōu)化由于符合一般組織的運(yùn)作慣性，震動(dòng)較小，更能適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要業(yè)務(wù)流程建立指通過(guò)一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受某些要素的投入，最終產(chǎn)出流程客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或信息等圖 1 11 ：流程優(yōu)化步驟流程規(guī)劃流程分析流程設(shè)計(jì)流程實(shí)施流程評(píng)估1 、要設(shè)計(jì)的流程進(jìn)行總的規(guī)劃，明確要設(shè)計(jì)的一級(jí)流程和二級(jí)。2 、 對(duì)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，分析存在的問(wèn)題和需改善的關(guān)鍵點(diǎn)。3 、 根據(jù)流程分析和規(guī)劃的情況進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，確定流程的關(guān)鍵步驟和責(zé)任部門。4 、對(duì)新流程涉及到的相關(guān)部門和人員進(jìn)行培訓(xùn)，推動(dòng)流程實(shí)施。5 、對(duì)流程的實(shí)施情況和效果進(jìn)行評(píng)估，以便繼續(xù)分析和改進(jìn)。是否是問(wèn)題流程；二是判斷流程的重要性，是否是核心流程；三是判斷企業(yè)的實(shí)施能力，實(shí)施流程優(yōu)化是否有較大的困難。具體進(jìn)行流程識(shí)別的相關(guān)技術(shù)和方法，我們?cè)诤竺孢€將有詳細(xì)介紹。 在將流程范圍進(jìn)行清楚界定后，就要對(duì)需要進(jìn)行優(yōu)化 的流程進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研和分析。主要工作包括：了解現(xiàn)有流程運(yùn)作過(guò)程、詢問(wèn)流程客戶的期望、診斷現(xiàn)行流程中的問(wèn)題、了解當(dāng)前所應(yīng)用的信息技術(shù)、了解目前的組織運(yùn)作狀況、比較現(xiàn)有流程與企業(yè)期望目標(biāo)之間的差距等等。 掌握了現(xiàn)行流程的基本信息和狀況后，我們就可以根據(jù)流程的分析情況和流程的期望目標(biāo)進(jìn)行具體的流程設(shè)計(jì)。進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，并不僅僅是繪制流程圖的工作，還需要進(jìn)行組織職能的調(diào)整、表單的設(shè)計(jì)、績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整、計(jì)劃體系的調(diào)整、 IT 平臺(tái)的設(shè)計(jì)等綜合配套，這樣才能使新的流程實(shí)施具有可操作性和可監(jiān)控性。 流程設(shè)計(jì)完畢后，我們?cè)俑鶕?jù)企業(yè) 的實(shí)際情況，開(kāi)展一系列的活動(dòng)和準(zhǔn)備，進(jìn)行流程的實(shí)施輔導(dǎo)。包括對(duì)員工進(jìn)行必要的流程培訓(xùn)、調(diào)整人力資源、制訂流程實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)行過(guò)程記錄與跟蹤、實(shí)施流程成果評(píng)價(jià)等。 在流程實(shí)施完畢后，我們還應(yīng)建立流程的持續(xù)改善機(jī)制，對(duì)流程的運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，以便在未來(lái)進(jìn)行改善。 企業(yè)流程再造核心步驟 從流程再造核心步驟和流程優(yōu)化模型進(jìn)行評(píng)價(jià)，我們可以看出，流程再造更強(qiáng)調(diào)從企業(yè)的戰(zhàn)略愿景出發(fā) ，以業(yè)內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)桿單位作為指引，進(jìn)行流程的根本性變革。而流程優(yōu)化主要還是著眼于就事論事，以企業(yè)現(xiàn)實(shí)流程運(yùn)作為基礎(chǔ)，進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。 不管是流程優(yōu)化，還是流程再造，從它們的管理模型上看，都充分體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想。通過(guò)不斷的 PDCA 管理循環(huán)，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改善，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的流程運(yùn)作效率和管理水平不斷提高。 圖 1 12 ：流程再造核心步驟戰(zhàn)略愿景建立戰(zhàn)略愿景變革組織準(zhǔn)備發(fā)掘重組時(shí)機(jī)選擇重組流程標(biāo)桿確定確定標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化流程診斷描述現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別問(wèn)題流程新流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)新的流程評(píng)估人力結(jié)構(gòu)評(píng)估資源配置設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)新流程實(shí)施IT 和人員配置員工技能培訓(xùn)工作習(xí)慣改變配套體系設(shè)計(jì)流程評(píng)估檢測(cè)運(yùn)行狀況評(píng)估流程預(yù)期發(fā)現(xiàn)實(shí)施問(wèn)題持續(xù)改善流程持續(xù)改善重組其他流程
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