流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務流程再造與業(yè)務流程-文庫吧資料
2024-11-17 14:30本頁面
【正文】 經(jīng)過漫長的企業(yè)垂直管理線路，在下級、上級直至公司最高層之間漫游。它強調(diào)組織內(nèi)部的活動應采取逐級上報、并接受上級指揮的管理方式。 同時由于組織分工過細，造成企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中的協(xié)調(diào)、溝通環(huán)節(jié)大量增加，高層領導往往成為救火隊員，整天忙于事務性的工作，無暇對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行認真思考和冷靜思維，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。同時往往一個經(jīng)營過程需要經(jīng)過多個部門的若干環(huán)節(jié)處理，造成效率低下、成本過高。 每個部門、每位員工由于無須了解整體業(yè)務的運作情況，只對自身的特定而明確的職責負責，造成畫地為牢，形成部門壁壘，無人對企業(yè)整體運作效率和系統(tǒng)職能履行情況負責，最終只是苦了公司的總經(jīng)理一個人。其具體表現(xiàn)為：從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責分工將會愈加難以分清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。兩者密不可分，你中有我，我中有你，只有兩者協(xié)調(diào)配合，系統(tǒng)運作，才能使企業(yè)運作達到最優(yōu)化。經(jīng)過我們的長期咨詢實踐，我們認為以上兩者理論都有其局限性，流程 與組織應是相互影響、相互融合的一對共生體。 說到這里，就不得不談及流程與組織的關系。這種方式本身并沒有太大問題，問題是卻忽略了流程管理的核心本質(zhì)，在起步之初就將一切有關流程的思維 和變革固定在現(xiàn)有組織的職能模塊和條塊分割之中，而沒有從系統(tǒng)、全局的高度去看待流程的運行。這里一方面跟國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實管理基礎、人員素質(zhì)有著很大關系，同時也與我們對流程管理的認識存在誤區(qū)密不可分。 MRP、 MRPⅡ 、 ERP、 BPI、 BPR等有關流程的實施項目在國內(nèi)企業(yè)得到了如火如荼的開展，但最終效果卻并不令人滿意。 中國企業(yè)流程優(yōu)化與再造現(xiàn)狀 我國企業(yè)流程管理普遍存在的問題 當前我國企業(yè)面臨著激烈的國際和國內(nèi)市場競爭，不少企業(yè)希望通過精簡組織機構、加快反應速度、增強產(chǎn)品競爭能力、實施技術創(chuàng)新，從而提高自身的綜合競爭能力和客戶滿意度，以便更加靈活的適應復雜多變的市場環(huán)境，在市場上獲得生存并發(fā)展壯大。 許多大型的集團公司內(nèi)部往往都有專業(yè)的企業(yè)內(nèi)部銀行，通過對下屬業(yè)務經(jīng)營單位財務資金的集中管控，一方面有效的規(guī)避了相關的財務風險，同時也有利于集團公司綜合財務資源的調(diào)配和利用。在許多企業(yè)，我們常?？梢钥匆娪捎谫Y源過于分散的配置，導致成本的提高和大量的浪費。在確保流程運作效率和質(zhì)量的前提下，進行流程優(yōu)化時，應盡量減少不必要的非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，提高關鍵節(jié)點活動運作質(zhì)量，從而減少浪費，降低成本。 在實際的流程優(yōu)化與再造的過程，為了提高流程的運作效率和質(zhì)量，有幾條原則是我們可以參考并借鑒的： 盡量使需要得到流程產(chǎn)出的人完成相關流程過程； 盡可能讓一個崗位完成流程中的運作環(huán)節(jié)； 使決策點盡量靠近需要進行決策的地方； 明確跨部門流程運作的中的部門接口的負責人員和相關職責。在掌握客戶的需求后應能快速的向顧客提供滿足需求的產(chǎn)品，并在客戶需求發(fā)生變化后能迅速作出反應，以滿足顧客新的需求，這樣才能提高客戶滿意度，所謂的 “快魚吃慢魚 ”也就是這個道理。而那時剛剛起步的中小型民營企業(yè)，根據(jù)自身靈活的經(jīng)營機制，按照客戶的需求實施訂單化的模式運作，以銷定產(chǎn)， “先建市場，后建工廠 ”，許多企業(yè)獲得了巨大的成功和飛躍。因此，設計流程必須以面向客戶作為導向。因此，只有當產(chǎn)品滿足了客戶的需求，客戶才能接受產(chǎn)品，而企業(yè)所創(chuàng)造的價值也才能得到實現(xiàn)。 由此，我們可以推導出進行流程優(yōu)化與再造，應達到以下目標： 以面向客戶的導向為主 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的一切價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)均起源于市場上的客戶需求，企業(yè)的產(chǎn)品僅僅是滿足客戶需求的一種手段。 利用信息手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。 充分發(fā)揮每個人在流程實現(xiàn)過程中的作用。 注重整體運作效率最高的思想。 通過進行流程重組，可以給組織形態(tài)發(fā)生新的變化，更好的適應環(huán)境要求。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。開始建立標準的流程和內(nèi)部控制機制。 過去 現(xiàn)在 競爭程度 溫和 激烈 變化速度和頻率 緩慢 快速 顧客要求 低要求 高標準 企業(yè)關注重點 以企業(yè)為中心 以顧客為中心 在內(nèi)外部情況發(fā)生巨大變化的情況下，企業(yè)進行流程重組活動有其必然性。 從企業(yè)內(nèi)部看，伴隨著企業(yè)的成長發(fā)展，內(nèi)部的組織管理方式也將呈現(xiàn)不同的特點。因此，我們在對企業(yè)內(nèi)部進行流程管理時，一方面應總結西方企業(yè)的寶貴經(jīng)營經(jīng)驗，完善自身的管理基礎，提高自身管理能力和水平，同時也應結合自身實 際情況，在現(xiàn)有基礎上進行創(chuàng)新，尋找到合適的流程再造的途徑，這將會是一個逐步探索、逐步完善的過程。拋去前人所總結的寶貴經(jīng)驗與教訓，自己獨立去發(fā)展相關理論，無疑是在走彎路，實在不可取。 是否應該拋棄西方的流程再造管理思想，獨立發(fā)展中國特色的流程管理理論？ 答案同樣是否定的。在這種情況下去實施流程再造，一方面會擺脫不了現(xiàn)有組織的運作慣性，形成流程運作的巨大阻力，同時也由于沒有其他管理系統(tǒng)的配套支持，造成流程再造的夭折。在這些基礎上去開展流程再造管理，往往可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理空白和管理死角，并順利實現(xiàn)流程的系統(tǒng)改善。流程管理是否有效，必須遵循企業(yè)經(jīng)營運作的客觀規(guī)律，看它與這些環(huán)節(jié)的配合是否默契、科學、合理。 既然流程再造意義如此重大，那么是不是我們在進行流程管理時，就應以流程再造為
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