【正文】 誠然，持續(xù)改進與再造之間存在不少共同之處。　　混淆持續(xù)改進（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關(guān)系，只在原有基礎(chǔ)上進行追加式的改進，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標，達不到預期效果。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。（3）團隊的規(guī)模 團隊的規(guī)模不宜過大，通常確認團隊在3～12人的范圍之內(nèi)。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團隊，發(fā)揮團隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。為了避免這種問題的發(fā)生，我們應該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團隊的標準。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效?！　PR主要是規(guī)?；髽I(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)?；髽I(yè)在管理領(lǐng)域應用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應用。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果?！　〕酥?，還要認識到BPR對IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來決定IT的框架模式，IT的設計必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。一方面，以IT作為流程改造的工具，設計并構(gòu)造新模型，運用多種先進技術(shù)輔助再造工程。我們可以從很多BPR成功案例中都應用了IT技術(shù)這一點上得到啟示。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方也是很難的?！　『鲆旾T在BPR中的作用：早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗，其原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術(shù)手段。　　站在未來，以未來為起點，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去?！　≌J真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。這樣的經(jīng)驗教訓國內(nèi)企業(yè)應當引以為戒。這樣的經(jīng)驗教訓很多，　　美國包件聯(lián)合服務公司（United Parcel Service）通過對包件運送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。 　　忽略有效經(jīng)營遠景（vision）與正確目標的制定：建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠景是企業(yè)流程再造的一個重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長遠利益，確定明確的目標，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發(fā)展。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細致而科學的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。在重新設計企業(yè)流程時，我們應注意兩個問題：一是應站在縱觀全局的角度，將客戶、供應商以及企業(yè)的整體目標納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點。在具體分析時，必須考慮如下問題： 　　* 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？　　* 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？　　* 這項流程重建成功的概率有多大？　　* 這項流程重建失敗的后果有多嚴重？　　避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，對流程進行識別與優(yōu)先再造。在實際解決這類問題時，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系?！　『雎宰鳂I(yè)流程對戰(zhàn)略目標的影響，錯誤選擇流程重建的環(huán)節(jié) 　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。 趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手為目標。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 　　生產(chǎn)不穩(wěn)定 　　產(chǎn)量下將 　　員工士氣消沉 　　人力資源管理成本上升 　　企業(yè)的近期利潤不足　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例?！　?1 流程再造失敗的原因分析　　約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。先在某一個流程進行試驗、示范。注意有效溝通，“工作流程改造小組”將自己的戰(zhàn)略設想在企業(yè)內(nèi)進行宣傳，贏得高級管理人員的支持和員工的擁護。管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進的機會，并把這些機會變成現(xiàn)實?！　≡u估改進績效；改進流程改進方案并貫徹實施；隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和因素變化持續(xù)以上步驟。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。具體可以包括：建立流程管理機構(gòu)，明確其權(quán)責范圍；制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構(gòu)圖?！　〗㈤L期有效的組織保障?！　≡u估BPR實施的效果。執(zhí)行改進流程，剔除或減少重復出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費，將所有具有價值增值的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務流程。　　業(yè)務流程重組的實施。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。企業(yè)流程的識別和命名是關(guān)鍵的第一步，先總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行做法，畫出當前業(yè)務流程圖，重新檢查每一項作業(yè)或活動,分析每一項活動為什么要發(fā)生；識別企業(yè)的核心業(yè)務流程；面向顧客、市場需要、企業(yè)效益目標，建立衡量流程改進的標準體系；識別不具有價值增值的作業(yè)活動。它主要包括三個環(huán)節(jié)：　　業(yè)務流程分析與診斷。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等?！　≡O置合理目標?！　∏捌诘男麄鳒蕚涔ぷ?。成立“工作流程改造小組”，其成員來自企業(yè)的各個部門、各個層次。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導和組織的保證。即要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性。”10 實施辦法　　參照前面介紹的企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗，我們可以將BPR的實施結(jié)構(gòu)設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導，而每個層次內(nèi)部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。盡管有些回報暫時看不見經(jīng)濟效益，但對企業(yè)的長遠意義和影響卻是深刻的。李東生說：“我們所有的工作說到底就是為了‘多賣一臺機器’，不管是打‘后衛(wèi)’的，打‘中鋒’的，打‘前鋒’的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)?！颁N售你的服務，下屬就是你的顧客。在TCL集團管理層中，“辦公桌就是柜臺”。比如材料部門采購進來物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時主動地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動資金的占用時間，加快物料的流動，同時杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)?！　CL國際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導入為顧客服務的意識把相關(guān)部門看作自己的顧客?！焙柛鶕?jù)流程再造的思想，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負責的，流程是動態(tài)的是對市場負責的。具體做法就是SST機制（兩索一跳），我給你提供了更好的服務，你應該給我更多的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索賠也不索酬，第三方就會跳閘，閘出問題所在。這里有兩個原則必須遵守，第一個是閉環(huán)的原則，從一開始下達指標到完成。我們市場鏈，就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再是對他的上級負責，而是對他的市場負責?！　模保梗梗鼓觊_始，海爾就開始進行流程再造?！　　　?993年宏基進行流程再造，推行“速食店模式”，就是讓臺灣成為宏基的“中央廚房”，負責生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的“速食店”，構(gòu)成了“組裝外移，快速裝配”的新型作業(yè)流程模式（即在臺灣生產(chǎn)主機板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當?shù)兀辉诋數(shù)夭少徠渌闩浼俳M裝后銷售）。風險也加大。以后宏基改為在當?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當?shù)貛齑嫘枰?個月3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時間最少6個月，為原來34倍。公司以速食店模型進行流程再造。貨車公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；　　臺灣宏基電腦公司從1992年開始推行企業(yè)流程再造。通過網(wǎng)絡進行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設計，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設計，這樣，以前要花幾天的設計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設計制造樣品?！　? 其他一些流程再造的故事　　美國福特公司應付帳款部原來的付款流程是在收到采購部給供應商的訂單、驗收部收到貨驗收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù)驗明一致后才付款，現(xiàn)在由驗收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來500多人減少到125人。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導并推行。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。再造流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。可以說，簡單得不能再簡單了。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)?！　。?）再造流程的方式簡單。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務、人事及研究與發(fā)展四大部分。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。腳\39。手\39。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責任。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。尤其當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告?！　。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。　?。?）權(quán)力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。 經(jīng)過再造流程后，柯達電子