【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 由此兩例可見，流程關(guān)鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點；反之則相反。 可見 ，活動的邏輯關(guān)系就成了這一流程的關(guān)鍵要素 。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。 從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。 在這新的流程中，一開始先織原色布，然后剪裁。這一流程，從設(shè)定商品的款式及顏色的商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。生產(chǎn)流程則是，先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設(shè)計、剪裁、縫制、銷售等。 班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。 另外，對時裝生產(chǎn)企業(yè)來說，以滿足消費者對時尚的追求為己任，因此，縮短時裝上市周期，快速應(yīng)對流行的需要就成為絕對必要。這樣，混凝土送貨活動的實現(xiàn)方式就成了該流程運作成功的關(guān)鍵。 如在建筑施工過程中 ， 商品混凝土的輸送是其商品混凝土訂單落實流程中的一個活動 ， 運送得太早 ， 混凝土容易凝固 ， 同時運送單位車輛要等候 ， 既影響混 凝土的質(zhì)量又會影響混凝土供應(yīng)單位的運送效率；而太晚送到，又會讓施工單位出現(xiàn)停工待料的情形，影響工程隊的施工。 我們知道 ， 企業(yè)流程的基本要素總的來說有四個：活動 、活動的邏輯關(guān)系 、 活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者 。這樣，再設(shè)計的根本就在于關(guān)鍵點的處置。由此可見，對流程進行再設(shè)計，就要從流程的構(gòu)成要素著手，而不是現(xiàn)有流程。 從這一定義中，我們可看出，重新設(shè)計流程，就是要以需再造的流程為對象，對其進行根本性的思考和分析，通過對該流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果。 我們認為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設(shè)計過程也不是無據(jù)可依?？紤]了這兩者，再造小組成員就能設(shè)計出在一定條件下能實現(xiàn)的新的流程。這種投資回報可能是很高的，但公司不愿去做這種投資。他認為，許多公司不愿意花費大量的時間和資金來實現(xiàn)這種全新的 “ 白板 ” 流程。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因而，其可操作性并不強。根據(jù)哈默博士的觀點，企業(yè)流程再設(shè)計時，要拋棄現(xiàn)有流程的一切框框，利用頭腦風(fēng)暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感， 在“一張白紙”上進行設(shè) 計，從一塊 “ 白板 ” 上重建企業(yè)流程。 (1).處置流程關(guān)鍵點的重要意義 識別出關(guān)鍵流程，并對將再造的流程有了一定的理解之后，就進入了再造流程的“攻堅”處：對現(xiàn)有流程進行“脫胎換骨”的徹底翻新，獲得一個全新的流程。 （ 3） 挑選原則三：落實的可行性 企業(yè)再造流程需要一定的條件，如再造的技術(shù)水平、再造小組成員的素質(zhì)、再造的風(fēng)險的承受能力等，這些 因素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要進行再造，然而，一時條件并不成熟，即該流程暫時就不能進行再造。但不管怎么說，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。 到底哪個流程最重要 ?顧客僅關(guān)心企業(yè)流程的輸出結(jié)果，對其輸出過程往往并不關(guān)心，事實上，他們也難以了解到流程的細節(jié)。它的低效運作會嚴重地影響其他流程的運作，相反，它的高效運作則會對其他流程的運作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”。結(jié)果，其內(nèi)部成本的節(jié)約不計，僅業(yè)務(wù)量就足足增加了 100倍。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期要 6天，不僅貸款申 請者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。 （ 2）挑選原則二：位勢的重要性 企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，但這些流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。實際上，診斷只是一方面，而“下藥”則是再造的任務(wù)了。 本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“下藥”。 通過對這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的癥狀，一分析則能發(fā)現(xiàn)其深層的病因，如下表 1所示。外人所需要的只是組織的輸出 結(jié)果，對如何輸出則沒必要知道得過多。對不同部門的兩個人過多的聯(lián)系，則可能是這種工作本來就可以讓一個人來承擔(dān)，這樣就不存在過多聯(lián)系的問題了。因此，“解鈴還得系鈴人”，其徹底治愈的方法，不是提供更先進的聯(lián)系方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完整的流程。 盡管對某些流程來說，合作的確有必要，不過大家仍然不應(yīng)該“多”打電話，反之，他們應(yīng)該“少”聯(lián)系，不同的部門過多的聯(lián)系，說明這種流程本身設(shè)計得不合理。事實上，一個設(shè)計良好的組織單位，應(yīng)該彼此傳送成品，而不是過多的信息溝通。然而，這兩種方案都是“治標不治本”，它雖然能提高資料輸入速度，但并沒有從根本上解決問題。 若在一個流程中，當不同部門的員工拿著相同的資料，由于需要的不同而在不同的計算機上不停地輸入時，這個流程可以說有問題。 有些“病入膏肓”的流程，往往有著明顯的癥狀，通過對其癥狀的識別，則很容易找出再造的侯選者。這種癥狀外人也許一下子難以識別，但流程中的人則是很清楚的。這些有問題流程，若其績效十分低下，并嚴重地限制著企業(yè)運作的整體效率，如產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)不出新產(chǎn)品，其流程就難以運作，即使其他流程運作得再好，企業(yè)整體績效也難以提高，那么這種流程就要考慮 進行再造。如一個產(chǎn)品開發(fā)流程多年也不能開發(fā)出一樣新產(chǎn)品，那么我們就有理由懷疑這個產(chǎn)品開發(fā)流程的問題。流程總是有產(chǎn)出的。企業(yè)應(yīng)今依據(jù)什么樣的準則來挑選出企業(yè)中的關(guān)鍵性流程進行再造 ?根據(jù)再造的實踐，以及他人再造流程的經(jīng)驗，可以看出，一般再造成功的企業(yè)都是依據(jù)三項原則來挑選關(guān)鍵流程進行再造?？傊?，要再造流程就得選擇企業(yè)的一些關(guān)鍵流程進行再造，對所挑選出來的 諸流程還需要有一個先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什么流程。因此，即使有些流程有著明顯的再造需要，但條件，如信息技術(shù)手段尚不是很成熟，那么，這種流程也就不能挑出來進行再造。事實上，這種非常迫切需要再造的流程不會很多，或者有的我們目前還不能感覺得到需要再造。企業(yè)流程之所以要進行再造是由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化而導(dǎo)致的。然而，在企業(yè)的眾多流程中，從何處著手 ?每一個流程都要進行再造嗎 ?對企業(yè)的各類流程不問清紅皂白，隨便拿到一個就來進行再造，這樣做既是不可能的，也是不現(xiàn)實的。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會成為一句空話。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個月時間，但幾個星期還是少不了的。要走出辦公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對流程不僅有理性認識，而且也有一定的感性認識。 當然，說起來比較簡單，真正做起來還是不容易的，尤其是不同的 人對于次一級的單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法上常常會出現(xiàn)分歧，這樣對什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會有不同的意見，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪制次級的綜合流程圖。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。 在進行再造流程時，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢 ?一般來說，企業(yè)的單體流程圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運作的，可一步步地記下各活動名稱和活動之間的關(guān)系，把它們連接起來就成了特定的單體流程圖。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。企業(yè)綜合流程圖正是通過這 種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡潔明了。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個流程可能就是由多個流程組成的復(fù)合體。 ?層次特性。它使企業(yè)的決策者能一覽無遺地看出：公司真正的服務(wù)對象是誰，誰是它的目前服務(wù)對象，誰又是它的未來服務(wù)對象。這種“非顧客”為企業(yè) 戰(zhàn)略的制定流 程提供了非常重要的“輸入”。 ? 非顧客特性。 另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運作的最終接受者，而且是企業(yè)運作流程中的一部分。它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是通過流程的運作來滿足顧客的需要。 企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根本就沒想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來，因此，組織圖上就更見不到“顧客”的身影。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現(xiàn)過的對象：顧客。通過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個復(fù)雜的公司的運作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)流程則創(chuàng)造出整體的產(chǎn)品設(shè)計；顧客特定設(shè)計與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計要求；生產(chǎn)能力發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問題與要求；而訂單落實流程則把顧客所需要的產(chǎn)