【正文】 解鈴還得系鈴人”，其徹底治愈的方法，不是提供更先進的聯(lián)系方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完整的流程。如對相同的資料重復的輸入，可將這些不同輸入的人放在同一個流程中，這樣使用這 一資料的人就可大為減少，其他人也就沒必要重復輸入資料了。對不同部門的兩個人過多的聯(lián)系，則可能是這種工作本來就可以讓一個人來承擔，這樣就不存在過多聯(lián)系的問題了。事實上，好的組織界限應該是不透明的，也就是說，在組織單位之間所進行的事，外人沒必要，也不應該知道得太多。外人所需要的只是組織的輸出 結果，對如何輸出則沒必要知道得過多。一個組織與外界有些微的聯(lián)系就夠了，而如果兩個或兩個以上的組織間必須彼此徹底地開誠布公，那也許一開始它們就該屬于同一個組織。 通過對這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的癥狀，一分析則能發(fā)現其深層的病因，如下表 1所示。 表 1 病態(tài)流程的癥狀與病因 在診斷出病因后，就可“對癥下藥”。 本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“下藥”?，F實中，往往即使知道病因，也不可能就這樣簡單“下藥”。實際上，診斷只是一方面，而“下藥”則是再造的任務了。 總之，通過這種描述，發(fā)現其癥狀，通過分析診斷出其病因，是識別效績低下的病態(tài)流程的重要方法。 （ 2）挑選原則二：位勢的重要性 企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，但這些流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。有些流程運作的好壞對外在顧客有著相當大的影響力，例如 IBM信貸公司，該公司有著眾多的流程，但這其中，最重要也是最關鍵的流程就是其貸款申請與落實流程。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期要 6天，不僅貸款申 請者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。經再造后，該流程的運作只需要 4小時，效率大大提高。結果，其內部成本的節(jié)約不計，僅業(yè)務量就足足增加了 100倍。類似這種流程自然就是企業(yè)中的高位勢流程，也就是最重要的流程。它的低效運作會嚴重地影響其他流程的運作，相反，它的高效運作則會對其他流程的運作產生“乘數效應”。在再造過程中，這類流程也就理所當然地成為關鍵流程的侯選者。 到底哪個流程最重要 ?顧客僅關心企業(yè)流程的輸出結果，對其輸出過程往往并不關心，事實上，他們也難以了解到流程的細節(jié)。因此，這樣的詢問是難以得到令人滿意的回答。但不管怎么說，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。企業(yè)可以觀察和了解哪些問題是顧客最關心的，如產品成本、準時交貨、 產品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實現的流程，再把它們與流程進行相關分析，看哪些流程對哪些指標影響最大，從而根據流程位勢的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 （ 3） 挑選原則三：落實的可行性 企業(yè)再造流程需要一定的條件，如再造的技術水平、再造小組成員的素質、再造的風險的承受能力等，這些 因素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要進行再造，然而，一時條件并不成熟，即該流程暫時就不能進行再造。落實的可行性原則需要考慮再造流程的努力有可能取得成功的一系列因素。 (1).處置流程關鍵點的重要意義 識別出關鍵流程，并對將再造的流程有了一定的理解之后，就進入了再造流程的“攻堅”處：對現有流程進行“脫胎換骨”的徹底翻新，獲得一個全新的流程。如何翻新 ?這是再造流程的最關鍵處，也是再造流程過程中的最困難點，因而，它就成為再造流程理論研究的最重要的研究內容之一。根據哈默博士的觀點，企業(yè)流程再設計時，要拋棄現有流程的一切框框，利用頭腦風暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感， 在“一張白紙”上進行設 計，從一塊 “ 白板 ” 上重建企業(yè)流程。這種方法很讓人鼓舞，富有挑戰(zhàn)性。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因而，其可操作性并不強。達文波特指出，這種 “ 白板起家 ” 的作法是不現實的。他認為，許多公司不愿意花費大量的時間和資金來實現這種全新的 “ 白板 ” 流程。例如，一個公司對它的訂單管理流程進行了重新設計，結果這種全新的 “ 白板 ” 流程需要給每一個銷售人員配備一臺便攜帶式的工作站，建立一個無線通訊網，需要拋棄舊 系統(tǒng)的一切，需要新的技能和許多新的員工，建立這樣的流程大約需要七年時間和10億美元的資金。這種投資回報可能是很高的，但公司不愿去做這種投資。因此，作為另一種選擇，再造小組成員不應該從一張白紙上開始設計，應該考慮現有的條件，考慮新流程的各種機遇和約束條件?？紤]了這兩者，再造小組成員就能設計出在一定條件下能實現的新的流程。然而，這是一種更加困難的設計方法。 我們認為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設計過程也不是無據可依。我們不妨先回顧一下我們給再造流程所下的定義：所謂流程再造是從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，以此實現企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 從這一定義中，我們可看出，重新設計流程，就是要以需再造的流程為對象，對其進行根本性的思考和分析，通過對該流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果。其核心在于，對流程的構成要素重新組合，產生出生出更有價值的結果。由此可見，對流程進行再設計，就要從流程的構成要素著手，而不是現有流程。通過對流程構成因素的 根本性思考與分析， 確定關鍵因素；再對關鍵因素的各個方面進行分析，尋找突破點，進而重新組合構成因素，獲得全新的流程。這樣，再設計的根本就在于關鍵點的處置。 (2)流程關鍵點的含義與識別 關鍵點也就是關鍵因素 ， 指流程的諸構成要素中 ， 對流程的運作起決定性影響的要素 ， 常以 “ 瓶頸 ” 來形容它 ， 顯示著該因素的重要性；沒有它 ，流 程就難以運作 。 我們知道 ， 企業(yè)流程的基本要素總的來說有四個：活動 、活動的邏輯關系 、 活動的實現方式和活動的承擔者 。 這四個基本要素在不同的企業(yè)流程中 ， 其地位是不一樣的 ，但其中至少有一個是關鍵因素 。 如在建筑施工過程中 ， 商品混凝土的輸送是其商品混凝土訂單落實流程中的一個活動 ， 運送得太早 ， 混凝土容易凝固 ， 同時運送單位車輛要等候 ， 既影響混 凝土的質量又會影響混凝土供應單位的運送效率；而太晚送到，又會讓施工單位出現停工待料的情形，影響工程隊的施工。因此，需要把握恰到好處的送貨時間。這樣，混凝土送貨活動的實現方式就成了該流程運作成功的關鍵。若能提供先進的設備，使商品混凝土的運送車能隨時與施工單位保持聯(lián)系，它就能在適宜的時間內到達工地現場，從而使該流程運作順暢。 另外，對時裝生產企業(yè)來說，以滿足消費者對時尚的追求為己任，因此，縮短時裝上市周期，快速應對流行的需要就成為絕對必要。我們看一個時裝生產企業(yè)的例子，看服裝制作流程中，哪一個是關鍵因素。 班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產企業(yè)，它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。它的傳統(tǒng)生產方式是， 一開始就查閱有關流行時裝方面的信息，再進行商品策劃 (款式及顏色 )。生產流程則是，先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設計、剪裁、縫制、銷售等。如下圖 1所示。這一流程，從設定商品的款式及顏色的商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。 后來 ， 該公司將這一流程改變?yōu)橄旅鎴D 2所示的新流程 。 在這新的流程中，一開始先織原色布，然后剪裁。由于款式方面一年內還不至于有大幅度的變化，但是花樣與顏色的變化大。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。因為式樣都做了，只剩下染色活動，自然快了很多。 從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。但是，采用后染方式，只要知道當時流行的顏色后，立即進行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應流行。這一改變結果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。 在這一例子中 ， 活動 、 活動的實現方式及活動的承擔者都沒有進行什么變動 ， 主要是改變了活動的先后順序 ，也就是活動之間的邏輯關系 ， 就能使該流程更好地滿足顧客的要求 ， 并使公司的績效獲得大幅度的提高 。 可見 ，活動的邏輯關系就成了這一流程的關鍵要素 。 班尼頓公司在流程再設計時 ，正是通過對這一關鍵點的捕獲 ， 并“ 因勢利導 ” 地改變活動間的邏輯關系 ， 把染色活動由前挪到后，就產生了一個新的流程，班尼頓公司的產品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。 由此兩例可見，流程關鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產生深遠的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關鍵點；反之則相反。這是識別流程關鍵點的根本標準。 演講完畢，謝謝觀看！