【正文】 因此專案小組會議主持人應(yīng)確實(shí)讓詳述問題的內(nèi)容，務(wù)必使每一位專案小組成員都能清楚了解問題的內(nèi)容，并且能產(chǎn)生相同的定義，也就是小組成員對問題的認(rèn)知與解釋必須是一樣的，才能方便問題的討論。問題的定義與解決，是非常隱性的知識(Tacit Knowledge)，在此無法詳述，讀者若有興趣，可參考其他參考資料，或可參考第五項(xiàng)修練I、II等書籍。不管一項(xiàng)問題在開始的時候，看起來是多么復(fù)雜或簡單，我們都必須以明確的敘述定義問題。異常情形：臨時下雨原因：導(dǎo)致結(jié)果：該科被當(dāng)，必須重修解決方案：關(guān)心天氣預(yù)報，至于人為無法控制因素，視為例外情況，不將少數(shù)的例外當(dāng)成正常流程來處理。把問題的異常情況說的很精確是非常重要的，因?yàn)槲覀儗⒆龅囊磺袛⑹觥⒎治龊徒忉尩榷紝⒏鶕?jù)問題的異常情況，來決定救治問題的方向。 對于問題的態(tài)度，應(yīng)視每一個問題既是一個改善機(jī)會，因此應(yīng)該鼓勵專案小組成員勇于提問題，先不對于問題作評論，甚至遽下結(jié)論，問題提的越多，流程績效能獲得改善的機(jī)會也越大，反之，如果沒有什么問題，那將代表流程沒有什么機(jī)會大幅改善了。這是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性使然，各部門因主觀與立場的不同，討論事情的角度會不一樣。使用系統(tǒng)思考法重點(diǎn)在于如何能使每個人使用相同的方法來討論問題與解決問題，這部分的訓(xùn)練應(yīng)在企業(yè)流程再造專案小組訓(xùn)練當(dāng)中強(qiáng)調(diào)。a. 系統(tǒng)思考法系統(tǒng)思考法是協(xié)助解決問題與分析的一個方法，主要是訓(xùn)練并建立小組成員使用共同的思考邏輯來談?wù)搯栴}、分析原因、以及建立解決方案，流程問題的檢討是一個按步就班的工作。根據(jù)之前的顧客評估所得到的顧客滿意績效目標(biāo)加上標(biāo)竿學(xué)習(xí)最佳典范或競爭對手，所轉(zhuǎn)換形成的流程績效目標(biāo)對于現(xiàn)行作業(yè)人員所要達(dá)成來說，便是個問題。(1) 作業(yè)活動在流程圖上依據(jù)每一個作業(yè)活動的順序，標(biāo)示數(shù)字以方便討論，在討論流程活動的問題時，并不需要將所有的活動皆列出，僅就有問題的活動標(biāo)示在下表即可，也方便專案小組所有成員在討論時可以依據(jù)標(biāo)示的數(shù)字在流程圖上快速的找到作業(yè)活動的意義及上下關(guān)聯(lián)。?？煽吹揭恍τ谄髽I(yè)本身沒有問題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問題一并提出。有一些問題是在P中執(zhí)行上的問題，那只要直接解決便可以了。有一些問題是由I所造成的，因此無法在P來解決問題，最多只能做到治標(biāo)。因此可以檢視有企業(yè)(P)有哪些問題是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面臨的問題是否相關(guān)，和下游顧客(O)所面臨的問題是否相關(guān)，并且企業(yè)(P)是否造成下游顧客(O)問題。INPUT投入作業(yè)活動PROCESS作業(yè)活動OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)活動此種觀念同樣的可以運(yùn)用在更大的系統(tǒng)上，例如投入流程﹙I﹚、作業(yè)流程﹙P﹚、產(chǎn)出流程(O)，運(yùn)用這樣的觀念，來考慮流程之間介面的問題。新流程的設(shè)計(jì)，便是根據(jù)解決方案，來重新設(shè)計(jì)，而非僅是在現(xiàn)況流程上作修補(bǔ)而已。c. 流程小組的成員，必須對每個流程具有相同的定義與內(nèi)容，使用共同的名詞。﹙包括決策者、決策權(quán)限及準(zhǔn)則﹚f. 確認(rèn)績效衡量方式，例如使用時間一欄用來說明每個活動的時間（平均值或范圍、或每日定時作業(yè)時間）及全流程的總時間(4) 注意要點(diǎn)a. 每個流程的范圍，亦即流程的起點(diǎn)及終點(diǎn)，流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)都是顧客，必須具有連續(xù)性，而且只有一個出口。e. 新的流程圖便是系統(tǒng)分析的重要根據(jù)，在于未來的資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)之際，企業(yè)流程再造專案所產(chǎn)生的作業(yè)流程圖便能產(chǎn)生資訊流程圖，完成系統(tǒng)。c. 流程圖就好像地圖一樣，當(dāng)彼此在一張攤開來的流程圖來談問題時，可以清楚的了解發(fā)問者的本意，不至于憑空想像，并且可以幫助與會者專注于發(fā)問者所談?wù)摰膯栴}。使用流程圖的好處如以下所列：a. 因?yàn)槠髽I(yè)流程再造最后終需落實(shí)到『流程』的再造，因此使用流程圖將現(xiàn)有的流程畫出，方得以畫出未來新流程。其特性包括：(a) 計(jì)量投入 (Input)(b) 附加價值活動 (Value Added)(c) 計(jì)量產(chǎn)出 (Output)(d) 可定義的結(jié)果，可預(yù)期的，以及可重復(fù)進(jìn)行的程序工作活動工作活動投入產(chǎn)出衡量衡量投入產(chǎn)出圖　流程示意圖所有的企業(yè)中都有提供顯著的顧客價值及具備策略性的功能，以維系企業(yè)生存與成長的流程，這些流程即為核心流程。c. 取得績效值得方法(a) 直接電話訪問詢問主要的顧客及供應(yīng)商(b) 從內(nèi)部員工及應(yīng)征者（虛擬應(yīng)征）(c) 看報紙d. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對象可分為三類：(a) 全球企業(yè)：各行業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者(b) 競爭者：同業(yè)之競爭標(biāo)竿(c) 內(nèi)部企業(yè)：企業(yè)內(nèi)部之分企業(yè)、部門2. 現(xiàn)行流程了解主要希望了解選定改造的關(guān)鍵流程的現(xiàn)況，以及活動、組織、資訊系統(tǒng)、管理政策之間關(guān)系，因此需要繪出關(guān)鍵流程的流程圖，也就是ASIS的流程圖。值得注意的是，流程績效值取得一個約略值即可，主要是了解本身流程的績效值和比較值的差距。a. 由顧客滿意績效目標(biāo)來決定流程的績效目標(biāo)先前顧客評估所得到的顧客滿意績效目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為欲改造關(guān)鍵流程的績效目標(biāo)。二、應(yīng)該符合競爭需求，超越競爭對手的績效目標(biāo)。例如檢貨出車時間目標(biāo)為1小時，或訂單處理錯誤率目標(biāo)降低到1%以下。因此標(biāo)竿學(xué)習(xí)的兩個目的︰a. 希望取得企業(yè)最佳典范的績效值，并且可能的話和競爭對手作比較，企業(yè)本身流程的量化績效指標(biāo)值， b. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)可提供更多新的觀點(diǎn)融入本身的流程，激蕩出使流程作得更好的創(chuàng)意。因此可標(biāo)竿學(xué)習(xí)審視競爭對手流程的優(yōu)缺點(diǎn)，學(xué)習(xí)最佳典范流程的優(yōu)點(diǎn)，并藉此構(gòu)思企業(yè)本身可能的理想流程。二、 基本問題以下為設(shè)計(jì)期所需思考的基本問題：1. 選定要改造的流程架構(gòu)是什么？以下問題需要了解。此階段的任務(wù)在對于評估期選定要改造的流程，突破現(xiàn)況思考尋找徹底改變現(xiàn)狀的可能流程模式。 4. 了解企業(yè)運(yùn)用資訊科技的策略性商機(jī)(1) 關(guān)鍵技術(shù)效益及風(fēng)險評估本步驟之目的在評估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標(biāo)及風(fēng)險，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考： 參考范例：新技術(shù)之應(yīng)用評估關(guān)鍵技術(shù)效益指標(biāo)效益評估風(fēng)險評估伍、 設(shè)計(jì)期一、 前言經(jīng)過先前的評估之后，便進(jìn)入流程設(shè)計(jì)。(1) 資料來源a. 相關(guān)顧客b. 文獻(xiàn)、研究報告c. 簡報整理組織d. 政府機(jī)關(guān)e. 產(chǎn)業(yè)公會或協(xié)會f. 產(chǎn)業(yè)觀察出版品g. 產(chǎn)業(yè)年會h. 產(chǎn)業(yè)資料庫i. 資訊技術(shù)供應(yīng)商j. 資訊技術(shù)購買指南k. 競爭者相關(guān)出版品（簡介、年報等）(2) 競爭者資訊運(yùn)用成本效益分析主要在了解應(yīng)用某項(xiàng)技術(shù)之成本效益，除不可量化之成本效益外，應(yīng)盡量將成本效益量化，以便于評估。參考范例：以下提供關(guān)鍵技術(shù)影響評估表，目的在分析企業(yè)流程／功能可運(yùn)用之關(guān)鍵技術(shù)對企業(yè)之影響，以評估使用該技術(shù)之可行性。新的資訊科技有不同的應(yīng)用理念及特性，會對流程設(shè)計(jì)產(chǎn)生不同的影響。九、 資訊評估(一) 目的資訊評估主要針對三個面向先了解，即未來科技趨勢、企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評估未來企業(yè)應(yīng)有的資訊策略及科技資源。G和通路商的VMI。參考范例：顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)及流程導(dǎo)向績效指標(biāo)流程一流程二……顧客導(dǎo)向的績效值一流程績效值一流程績效值二……流程績效值一流程績效值二……顧客期望值流程績效值4小時出貨訂單處理時間訂單錯誤率檢貨出車時間…….5. 評估企業(yè)外延伸改造流程可能企業(yè)外延伸到上游供應(yīng)商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業(yè)帶來更多流程改造的效益。(2) 客戶導(dǎo)向績效指標(biāo)展開為流程導(dǎo)向績效指標(biāo)依據(jù)顧客評估之顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)，針對關(guān)鍵改造流程，展開為流程導(dǎo)向的績效指標(biāo)。內(nèi)部之評估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求 大部分符合需求 完全符合需求顧客之評估4. 定義流程績效評估指標(biāo)(1) 確認(rèn)流程對顧客的價值以顧客的觀點(diǎn)，確認(rèn)促成企業(yè)運(yùn)作所須的主要活動。第一根保齡球瓶參考范例二：選出關(guān)鍵流程改造順序流程一流程二流程三問題重要性問題緊急性問題增長性總分藉由會議討論的方式，評分方式依照5分來給，每一個人都投票，加總總分來決定。以下為排定次序之原則：a. 顧客導(dǎo)向?qū)︻櫩投?，那些顧客認(rèn)為最重要的流程？b. 策略導(dǎo)向在既定的企業(yè)策略之下，要先改造那個流程，對達(dá)成策略目標(biāo)是最有利的？c. 問題導(dǎo)向那個流程問題最大，對企業(yè)運(yùn)作造成最大困擾？d. 先導(dǎo)測試那些流程可吸收經(jīng)驗(yàn)并證實(shí)流程改造之可行？那些流程是容易成功且成效明顯？參考范例一：流程改造影響評估和經(jīng)營目標(biāo)的相關(guān)性，和顧客期望的相關(guān)性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預(yù)估效益及風(fēng)險，來綜合考量，依此選定改造的關(guān)鍵流程。估算流程所需用的資源，需要得之下列資料來粗估︰(1) 估計(jì)流程各主要活動之的頻率(2) 估計(jì)活動流程人力與單位成本(3) 估計(jì)流程總成本參考范例：下表為流程成本預(yù)估表。在選定關(guān)鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據(jù)。如下例︰(1) 新產(chǎn)品研發(fā)流程(2) 新品導(dǎo)入流程(3) 制造流程(4) 訂單實(shí)現(xiàn)流程(5) 顧客服務(wù)流程(6) 行銷流程(7) 資金募集流程(8) 人力招募流程(9) 詢報價流程因此就專案范圍相關(guān)的流程，繪出所有的流程圖，原則上只要能示意即可，不需要太過詳細(xì)。八、 流程評估(一) 目的了解現(xiàn)有企業(yè)流程，并從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關(guān)鍵改造的企業(yè)流程，并且決定流程導(dǎo)向的績效指標(biāo)。另一方面可從中辨認(rèn)流程的瓶頸，當(dāng)內(nèi)部顧客對于流程的滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造成企業(yè)無法滿足外部顧客的期望。可參考以下的管理風(fēng)格評估表和組織變格評估表，根據(jù)職稱別與部門別劃分，了解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風(fēng)格及溝通方式有相當(dāng)大的影響，通常在于組織文化偏向官僚命令來運(yùn)作時，專案小組在推動流程再造的工作時需要偏向以直接領(lǐng)導(dǎo)的方式來推動，反之，在于組織文化比較偏向創(chuàng)意及鼓勵冒險之下，專案小組可以采取腦力激蕩、鼓勵個人表現(xiàn)的方式來進(jìn)行。了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充裕或吃緊，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多余的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施來抽派人力。(三) 步驟1. 組織架構(gòu)圖要了解企業(yè)的運(yùn)作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構(gòu)開始，了解企業(yè)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及管理政策及組織文化，以有助于了解應(yīng)如何推動企業(yè)流程再造的工作。(二) 產(chǎn)出1. 組織圖﹙含部門、人力、職權(quán)說明﹚。兩者的不同點(diǎn)在于，顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)來自于顧客的期望，而流程導(dǎo)向的績效指標(biāo)則由顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)依照流程別來展開的各項(xiàng)子目標(biāo)。以下是顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)實(shí)例（含績效目標(biāo)）︰(1) 送修到取件時間（例快速維修2小時）(2) 接單到出貨（例如接單后4小時到達(dá)）(3) 交貨比率（例如983，98%的貨3天交付）界定了關(guān)鍵顧客的需求以后，從他的需求及滿意度定出顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)，以及顧客滿意績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是量化的績效指標(biāo)。發(fā)出問卷后更要對收到問卷之顧客進(jìn)行追蹤，以利問卷的回收。跟催問卷的回收率非常的重要。量化目標(biāo)值：針對流程目標(biāo)，設(shè)計(jì)問題并取得顧客之期望目標(biāo)值。c. 決定問題的內(nèi)容重要性vs滿意度：問題之內(nèi)容，必須考慮對顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認(rèn)為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。不同訪問方式的問卷類型不同。(2) 設(shè)計(jì)問卷a. 確定所需的資料根據(jù)實(shí)施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。依顧客類型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、OEM/ODM顧客、經(jīng)銷商、直銷顧客等。以下提供7個步驟的調(diào)查方法以供參考。3. 顧客滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關(guān)特性來設(shè)計(jì)，例如使用訪談?wù){(diào)查，問卷分析方式等等。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)。關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如專案范圍限制，關(guān)鍵顧客是基于經(jīng)營策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰?；有袨橥穼ζ髽I(yè)玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收查詢、購買、維修、退貨、零件購買詢價、購買、發(fā)票、退貨、維修請求、得到玩具需求交貨準(zhǔn)確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴性制造精密說明詳細(xì)便宜安全購買地點(diǎn)方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產(chǎn)品相對太貴需求不被滿足2. 確認(rèn)關(guān)鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對于改造效果影響巨大的顧客。這些需要透過后續(xù)的調(diào)查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。(二) 產(chǎn)出1. 建立顧客模型2. 顧客需求及抱怨匯整3. 顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)(三) 步驟1. 建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。8. 發(fā)展對于主要活動的財務(wù)描述了解企業(yè)的收入、費(fèi)用與資產(chǎn)成本與企業(yè)主要活動的關(guān)系，以深入明了企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那里、所花費(fèi)的最大的成本是什么、以及損益平衡點(diǎn)在那里，藉此了解資源配置