【正文】 首先要了解每個(gè)流程資源的投入程度，計(jì)算出各流程成本，作個(gè)約略的估計(jì)，例如投入的人天工時(shí)，目的是希望能提供選定關(guān)鍵流。亦可根據(jù)上述列出和顧客及供貨商互動(dòng)的所有的流程，或是項(xiàng)目范圍內(nèi)的流程︰ 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 53 參考范例：流程總表 流程分類 流程名稱 相關(guān)單位（顧客、企業(yè)本身、供貨商） (一般流程或核心流程 ) 計(jì)算流程所配置的資源有兩個(gè)目的，一為作為選定關(guān)鍵流程的參考，一 為未來流程設(shè)計(jì)時(shí)考慮流程的效益與資源的投入情形，對(duì)資源投入作最佳化。 (二 )產(chǎn)出 1. 企業(yè)和顧客、供貨商之間流程改造可能性 2. 產(chǎn)出流程改造次序表 3. 建立流程導(dǎo)向的績(jī)效指針 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 52 (三 )步驟： 每個(gè)企業(yè)可以區(qū)分為幾個(gè)主要的流程，每個(gè)流程和不同功能別部門有關(guān)，繪制流程圖的目的是幫助項(xiàng)目小組能夠清楚的了解企業(yè)流程的運(yùn)作，并且清楚的定義流程的架構(gòu)避免小組討論 中的混淆。 關(guān)于內(nèi)部員工作業(yè)需求，將于之后流程設(shè)計(jì)之時(shí)， IPO問題分析時(shí)提出匯整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評(píng)估。 例︰管理風(fēng)格問卷 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 1 獎(jiǎng)賞是憑團(tuán)隊(duì)工作與團(tuán)隊(duì)績(jī)效 2 獎(jiǎng)賞是根據(jù)顧客滿意而非財(cái)務(wù)結(jié)果 3 正式的獎(jiǎng)賞辦法存在貴企業(yè) 4 非正式的獎(jiǎng)賞和肯定是經(jīng)常且適切的 5 管理是參與式的而非命令性的 6 管理的焦點(diǎn)是集中于領(lǐng)導(dǎo)與指 導(dǎo) 7 主管視員工為最有價(jià)值的資產(chǎn) 8 決策系由受該決策影響之人經(jīng)達(dá)共識(shí)而后定 9 決策是授權(quán)至能影響改革之最低層級(jí)的人 例：組織變革評(píng)估表 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 49 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 1 正式的組織架構(gòu)阻礙了變革的執(zhí)行 2 管理階層對(duì)于成功的執(zhí)行改革所需的時(shí)間和資源尚認(rèn)知不足 3 在改革過程中，員工沒有真正參與的感覺 4 中階管理者關(guān)注于維護(hù)勢(shì)力范圍勝于對(duì)組織最好的事 5 在從事重大改革前，組織并未得到受改革影響之經(jīng)理人的承諾 6 當(dāng) 執(zhí)行改革時(shí)，管理階層之言行并不一致 7 對(duì)管理階層的授權(quán)有濫用的情形 8 獎(jiǎng)賞制度與企業(yè)所欲改革的不調(diào)和 9 管理階層不是忽略就是刻意避免討論對(duì)于改革的抗拒 10 管理階層沒有提供機(jī)會(huì)給員工表達(dá)與發(fā)泄他們的反對(duì)意見 11 管理階層對(duì)于改革的原因缺乏有效率的溝通 12 管理階層對(duì)于改革的目標(biāo)缺乏有效率的溝通 13 改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通 14 管理階層不愿和員工分享信息 15 管理階層之眼光太短視 16 當(dāng)需要時(shí)，缺 乏擔(dān)當(dāng)改革之經(jīng)理人 17 主管們過于注重應(yīng)付行政管理程序，而對(duì)變革形成封閉現(xiàn)象 18 主管的行動(dòng)都顯得響應(yīng)式，而少有預(yù)應(yīng)式 19 管理階層在使員工能形成工作團(tuán)隊(duì)一事上，做得很差 20 引進(jìn)改革的時(shí)刻是當(dāng)員工們已變得非常忙碌的時(shí)候 21 管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 50 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 面的漣漪效應(yīng) 22 企業(yè)在改革方面有失敗紀(jì)錄 23 企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)的紀(jì)錄 24 企業(yè)缺乏人來主導(dǎo)改革的執(zhí)行 以下提供進(jìn)行組織評(píng) 估時(shí)，可搜集參考資料的管道： (1) 組織圖 (2) 人事部門紀(jì)錄 (3) 訪談人事部門職員 (4) 訪談資深經(jīng)理人員 (5) 訪談執(zhí)行董事 (6) 矩陣式組織圖 (7) 訪談中階與初階經(jīng)理人員 (8) 訪談教育訓(xùn)練部門 (9) 企業(yè)之教育訓(xùn)練計(jì)畫與經(jīng)費(fèi) (10) 員工訪談 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 51 顧客訪談針對(duì)外部顧客需求及滿意度的了解，而項(xiàng)目小組進(jìn)行組織評(píng)估時(shí)，可透過企業(yè)內(nèi)部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內(nèi)部顧客關(guān)鍵需求的機(jī)會(huì)及關(guān)心議題，找到企業(yè)的激勵(lì)因素，并作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的助力。 找出組織接受改革之阻力、助力與應(yīng)注意事項(xiàng)。 企業(yè)流程再造項(xiàng)目的推動(dòng)需要了解高階主管對(duì)于項(xiàng)目變動(dòng)可接受的幅度外，另外也要藉由組織評(píng)估來了解員工接受變革的能力。 藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責(zé)及權(quán)力結(jié)構(gòu)的敘述，來了解組織的架構(gòu)。 2. 顧問團(tuán)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知﹙影響項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、幅度及領(lǐng)導(dǎo)方式﹚。 七、 組織評(píng)估 (一 )目的 評(píng)估企業(yè)對(duì)變革的接受度、領(lǐng)導(dǎo)者的接受度及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。 顧客導(dǎo)向的績(jī)效指針 有別于 流程導(dǎo)向的績(jī)效指針 。 (7)分析顧客需求 統(tǒng)計(jì)分析回收之問卷，并取得顧客期望值量化之指針 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 46 顧客導(dǎo)向績(jī)效指針 及 顧客滿意績(jī)效目標(biāo) 關(guān)鍵顧客決定以后，關(guān)鍵顧 客的期望與需求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略息息相關(guān)，因此建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指針作為企業(yè)管理的目標(biāo)方可收事倍功半之效。調(diào)查者在發(fā)出問卷之前必須對(duì)每一份問卷加以編號(hào)。 (3)問卷測(cè)試 選定顧客進(jìn)行問卷測(cè)試，依測(cè)試結(jié)果，檢視顧客回復(fù)之內(nèi)容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對(duì)問卷相關(guān)問題之意見 (4)問卷修改 依測(cè)試之結(jié)果，檢討問卷內(nèi)容并修改 (5)問卷發(fā)送 訂出問卷發(fā)送與預(yù)期回收之時(shí)間 (6)問卷回收 amp。思考如何設(shè)計(jì)內(nèi)容，能在同一問題上得到重要性與滿意度之回答。應(yīng)根據(jù)目的決定訪問的方式。 最普遍的訪問方式是人員訪問，電話訪問，及郵寄／傳真調(diào)查。 決定調(diào)查范圍后，才能依造設(shè)定之范圍，進(jìn)行下 一步之內(nèi)容設(shè)計(jì)。 (1)決定顧客范圍 問卷設(shè)計(jì)之前對(duì)目標(biāo)顧客的選定是非常重要的。在規(guī)畫調(diào)查工作以前，企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 44 可先行檢視以前是否已有 做過類似調(diào)查？調(diào)查結(jié)果如何？分析方式如何？執(zhí)行狀況如何？過程及程序？成效如何？結(jié)果如何運(yùn)用？是否有持續(xù)執(zhí)行？經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。另外對(duì)于購(gòu)買主要決策者是誰(shuí)？購(gòu)買決策準(zhǔn)則是什幺 ?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如快餐業(yè)及玩具業(yè)。另外有時(shí)候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個(gè)重要的議題，藉由資料采礦技術(shù)來分析顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，或是藉由會(huì)議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評(píng)估的對(duì)象，進(jìn)而改變到經(jīng)營(yíng)模式(Business Model)的建立。確認(rèn)關(guān)通路商企業(yè)專業(yè)玩家家長(zhǎng)小孩企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 43 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰(shuí)是我們的關(guān)鍵顧客，改造工作才能開始進(jìn)行，才不會(huì)一開始便搞錯(cuò)了企業(yè)所要提供附加價(jià)值的對(duì)象。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費(fèi)者、購(gòu)買者等 等）企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購(gòu)買決策準(zhǔn)則。 六、 顧客評(píng)估 (一 )目的 顧客評(píng)估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動(dòng)，以建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指針。 除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營(yíng)策略是否符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，尚需檢視對(duì)員工的績(jī)效考核方式是否支持企業(yè)目標(biāo)，以便誘導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，并盡量朝組織目標(biāo)努力。 對(duì)于企業(yè)所采取的經(jīng)營(yíng)策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF 與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF 的優(yōu)先級(jí)。 由于企業(yè)所經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)品及目標(biāo)市場(chǎng) 是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營(yíng)者心中所想象的市場(chǎng)，因此需要重新檢視。 二、 基本問題 在這個(gè)階段主要希望了解幾個(gè)重要基本問題： ﹙一﹚ 企業(yè)的愿景及策略為何﹖ ﹙二﹚ 誰(shuí)是我們顧客？我們顧客對(duì)我們有什幺期待？ ﹙三﹚ 企業(yè)是否有能力進(jìn)行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ ﹙四﹚ 我們核心流程和顧客及上游供貨商的接口是什幺？ ﹙五﹚ 有哪些關(guān)鍵流程短時(shí)間內(nèi)需要改造 ?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？ ﹙六﹚ 我們應(yīng)有哪些信息策略？ 三、 重點(diǎn)工作 ﹙一﹚ 經(jīng)營(yíng)評(píng)估 ﹙二﹚ 顧客評(píng)估 ﹙三﹚ 組織評(píng)估 ﹙四﹚ 信息評(píng)估 ﹙五﹚ 流程評(píng)估 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 38 四、 產(chǎn)出 ﹙一﹚ 流程改造優(yōu)先級(jí) ﹙二﹚ 顧客導(dǎo)向績(jī)效指針及流程績(jī) 效指針 五、 經(jīng)營(yíng)評(píng)估 (一 )目的 主要目的是了解企業(yè)在其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營(yíng)方向。 (四 )流程評(píng)估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營(yíng)方向及競(jìng)爭(zhēng)需求，并衡量成本效 益，排定流程再造的優(yōu)先級(jí)。 (二 )顧客評(píng)估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。另外應(yīng)進(jìn)行下列評(píng)估，以確保后續(xù)設(shè)計(jì)的方向正確。 因此項(xiàng)目在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺阻力來源： a. 問卷－組織變革準(zhǔn)備度調(diào)查 b. 沙盤推演－透過影響分析來了解阻力來源 c. 訪談 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 35 d. 案例 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 36 肆、 評(píng)估期 一、 前言 企業(yè)確認(rèn)改造的需求之后，項(xiàng)目小組應(yīng)進(jìn)行評(píng)估來了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關(guān)鍵流程來進(jìn)行改造。 e. 某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅(jiān)持以往「無事一身輕」的工作方式。 c. 某大型制造廠的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)系會(huì)影響工會(huì)的地位，所以策動(dòng)罷工。以下舉幾個(gè)實(shí)例，以供參考： a. 某保險(xiǎn)公司的高級(jí)行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會(huì)動(dòng)搖其地位，總是借口推托，不愿提出人力與資源。 BPR時(shí)程介紹 ? 依準(zhǔn)備期、評(píng)估期、設(shè)計(jì)期與建置期四階段，告知參與人員時(shí)程進(jìn)度與內(nèi)容 BPR進(jìn)行規(guī)則介紹 ? 項(xiàng)目小組肩負(fù)整個(gè) BPR執(zhí)行成敗重任，且負(fù)責(zé)各單位BPR后續(xù)推動(dòng)事宜 ? 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期與 BPR指導(dǎo)委員會(huì)（高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組成）溝通執(zhí)行狀況與進(jìn)度 ? 由于時(shí)程緊湊，所有相關(guān)資料及文件提供，應(yīng)遵守交期及品質(zhì) ? 每個(gè)星期正式開會(huì)一次，每次半天另依進(jìn)度安排時(shí)間去完成會(huì)議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人信息工業(yè)策進(jìn)會(huì) 33 (3)Kickoff會(huì)議 召開 Kickoff會(huì)議的目的是要告知所有同仁改造活動(dòng)正式開始、宣示經(jīng)營(yíng)者改造的決心，這是每一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目開始所應(yīng)有的會(huì)議。 (2)座談會(huì) 座談會(huì)能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。 (4) 企業(yè)流程再造觀念擴(kuò)散，利于觀念落實(shí)于企業(yè)內(nèi)部，有利于項(xiàng)目的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進(jìn)行改善。 (2) 成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。 b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？ c. 決定授權(quán)工作，授予何人 d. 被授權(quán)人之能力與意愿評(píng)估，有無替代 人選 e. 授權(quán)比例評(píng)估 f. 填寫授權(quán)計(jì)畫表交由上級(jí)主管核準(zhǔn) g. 定期檢討與修正 (2)授權(quán)計(jì)畫的原則 a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績(jī)效考核 b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚 c. 藉以開發(fā)一般部屬未獲運(yùn)用的能力 d. 建立檢查授權(quán)效率的方法 e. 訓(xùn)練與規(guī)畫后備人員 f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)范圍 g. 發(fā)展