【正文】 升成員參加的熱忱與投入。 設計企業(yè)流程再造項目小組訓練課程前 ，應對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造項目進行中項目小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓練得來，這些應列入設計課程中的考量。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團從旁協(xié)助。 c. 引導小組之工作進展。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 21 j. 代表 并倡導企業(yè)流程的遠景。 f. 設計新流程之技術面和組織面，以實現(xiàn)流程之遠景。 b. 了解每個流程對企業(yè)及目標的影響。 e. 參于改造的過程。 其角色和責如下： 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 20 a. 闡明與倡導改造的必要。 c. 以小組組員為己任。 g. 調(diào)整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標。 c. 指派項目領導人，并給于執(zhí)行之權力。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財務會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、信息、行政部門代表。 (4)其它議題︰ 企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點也是在凝聚共識上值得注意的一點。 另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。 ﹙ Workshop﹚ 因為項目時程常常長達半年以上，為了在項目執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習會在實務上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營團隊、項目小組，甚至股東及企業(yè)間供應鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 15 共識。 (二 )取得共識 進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業(yè)流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 14 持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關鍵因素，更重要的是，還必須 獲得最高主管的充分支持與授權，了解高階主管對于項目改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應式 (Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策， 亦可能能進行企業(yè)流程再造。 4. 無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復進行（例如無止盡的后續(xù)檢驗、修補工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸 屬的嚴重問題。因此需要確認企業(yè)高層的對于沖擊的態(tài)度影響未企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 11 來企業(yè)流程再造項目的范圍、目標，以及改造的方法。 (一 )確定需求 企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造項目的進行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領導，組成內(nèi)部改造小組來進行項目。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 10 ﹙二﹚ 企業(yè)流程再造項目小組的組織，以及項目進行游戲規(guī)則的訂定。因為企 業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加項目小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。確認高層變革的需求，以及對于項目的承諾是企業(yè)流程再造項目小組相當重要的工作。 本方法論依照項目的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期，企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 7 評估期，設計期與建置期，準備期為項目開始之前的準備工作。 四、 腦力激蕩尋找解決方案，重新設計新流程 系統(tǒng)思考法與腦力激蕩為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基于現(xiàn)有流程中某個環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況 問題找出根本原因，架構解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優(yōu)先進行改造。本方法論中所提列的表格范例， 主要作為解說之用，必須視需要作修改。 ﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設計任務。 二、 企業(yè)流程再造方法論的特色 企業(yè)流程再造強調(diào)幾個突破的觀念︰ ﹙一﹚ 以全流程的觀點來取代個別部門或 個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 2 (四 )流程 (Processes) 流程可說是企業(yè)改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』?！惯@個定義共有四個關鍵詞，依序探討如下： (一 )根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業(yè)負責人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什幺要執(zhí)行此事？為什幺要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營企業(yè)的策略與手法。 四、 重點工作 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 陸、 建置期 .................................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 八、 流程評估 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 四、 產(chǎn)出 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 肆、 評估期 .................................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 二、 企業(yè)流程再造方法論的 特色 ...................................... 錯誤 !未定義書簽。 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 .......................................... 錯誤 !未定義書簽。 一、 前言 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 五、 步驟 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 三、 重點工作 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 七、 組織評估 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 一、 前言 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 五、 步驟 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 三、 產(chǎn)出 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 1 壹、 緒論 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關鍵上，如成本、品質(zhì)、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊布新」。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 ﹙四﹚ 強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工操作。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 4 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業(yè)流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行項目時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。 二、 決定改造的關鍵流程 『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經(jīng)過一番評估包括顧客評估、經(jīng)營評估、流程評估、標竿學習以后，方能予以訂定。企業(yè)流程再造的真正價值應在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進行各項流程再造與改善，這才是項目品質(zhì)最根本的控制。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 8 參、 準備期 一、 前言 進行企業(yè)流程再造項目前，有許多重要的工作需要完成，方能確保項目進行的順利，這一段時期可稱為準備期。 另一方面，準備期期間的項目小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響項目的成效。 二、 基本問題 在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 9 ﹙一﹚ 高層的對于這個項目的期望是什幺？ ﹙二﹚ 高層對這個項目所承諾的層次到哪里？ ﹙三﹚ 可被高層接 受改變的劇烈程度有多少？ ﹙四﹚ 這個項目所要達成的目標是什幺？ ﹙五﹚ 應由哪些人來組成企業(yè)流程再造項目小組？ ﹙六﹚ 企業(yè)流程再造項目小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖ ﹙七﹚ 進行項目的負擔與陣痛應如何因應﹖有哪些阻力需要預先防范﹖ ﹙八﹚ 應如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？ 三、 重點工作 準備期的重點四大工作，依序為 ﹙一﹚ 確定改造需求 ﹙二﹚ 取得改造共識 ﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造項目小組 ﹙四﹚ 擬定改造計劃 四、 產(chǎn)出 準備期的目標與產(chǎn)出： ﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識。 五、 步驟 項目準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為 確定需求 、 取得共識 、 成立企業(yè)流程再造項目小組 和 擬定變革計劃 ，以下分別說明之。環(huán)境面沖擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動也會不同。 3. 跨企業(yè)工作流程間