【正文】 財團法人信息工業(yè)策進會 32 項目進行期間，應制定溝通 計劃，其目的有四： (1) 項目進行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。 ? 不推卸責任－我必須承擔責任，并解決問題。 我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時的過程中，整理各方的論點，使討論的進行更有效率?；蛞鲈妇暗膬热?，激發(fā)每個成員去發(fā)表個人對愿景的認知、期望或態(tài)度，并藉由大 家的意見，來學習溝通互動與凝聚向心力。 外界顧問團隊首要的功能便是打破企業(yè)內 部人員舊有的思維窠臼，導入新觀點的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質與盲點，以利于解決企業(yè)內部人員舊有思維所無法解決的問題。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。 c. 建議改造流程的優(yōu)先次序。 b. 提供相關的資源。 (2) 項目領導人一名。 (6) 選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協(xié)調工作。一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 12 審視企業(yè)作根本的改變。無論是對于外部顧問團或是企業(yè)內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。反之如果項目小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。評估期評估經(jīng)營評估、組織評估、顧客評估、信息系統(tǒng)評估、及流程評估。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，以 及滿足競爭需求。 因此在電子商 務盛行的時代，許多系統(tǒng)導入的案例流于為 IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結，大量信息設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。因此任何策略愿景的實 現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到『流程』上。 五、 步驟 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 三、 產出 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 五、 經(jīng)營評估 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 三、 重點工作 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 i v 經(jīng)濟部商業(yè)司 企業(yè)流程再造 方法論 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 i 壹、 緒論 ...................................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 四、 產出 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 六、 顧客評估 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 四、 重點工作 ...................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 六、 企業(yè)流程再造之後 (Beyond Reengineering) .............. 錯誤 !未定義書簽。 關于『企業(yè)流程改造』的名稱甚多，例如 『 Reengineering』 、『 Business Process Reengineering』 、 『 Process Innovation』 等，中文名稱則亦有 『改造』 、 『企業(yè)再造』 、 『企業(yè)再生工程』 等。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點并非『電子』，而在于『商務』。 三、 標竿學習，訂定流程績效目標 為了滿足競爭需求，應以最佳典范為目標，無論是產業(yè)內或是其它產業(yè)，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。設計期分成流程、系統(tǒng)及組織設計三方面來談，最后建置期為最后落實階段的工作小組成立、建置計劃、執(zhí)行與評估，由下一章開始開始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一 階段：準備期。相對于項目小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業(yè)流程再造項目小組工作更為順利。 改造需求的界定首 先需要確定企業(yè)改造需求的原因，是因為市場變化、科技變化、或是環(huán)境改變所帶來的沖擊。 6. 合并或并購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當?shù)臎_突。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對于改造的承諾，并提供改造所需的人力與資源，對于員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強心針。 (2)成本考量︰ 根據(jù)一般的調查有 65%的企業(yè)無法負擔企業(yè)流程再造項目的預算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業(yè)編列預算，或以借貸的方式來支付。 茲將其中所有之扮演角色及責任說明如下： (1) 發(fā)起人一名 發(fā)起改造運動的人， 通常為企業(yè)的負責人，而其角色和責任如下： 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 19 a. 傳遞改 造決心給企業(yè)所有人員。 界定企業(yè)改造小組團隊的領導者，負責改造之研討，推動，及評估， 其角色和責任如下： a. 建立并領導改造小組。 c. 確認目前流程的作業(yè)模式。 d. 了解顧客的需求。 其角色和責任界定如下： a. 提供企業(yè)改造之實務經(jīng)驗。另一個功能是補充新的方法論、工作技能及經(jīng)驗進入企業(yè)流程再造項目小企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 22 組，使得能夠具備以往缺乏解決問題的技巧及資源。 天下第一關：讓項目成員突破此一關卡，讓受訓成員了解未來企業(yè)流程再造會議進行時，不論職別均以中文或英文名字互稱對方，增加彼此感情的聚合力。 (3)課程名稱：名目團體法及演練 課程目的：介紹民主統(tǒng)計式的名目團體法，并經(jīng)由實際演練熟悉其運作方式。 ? 我是團體的一份子－我們榮辱與共。 (2) 成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。 BPR時程介紹 ? 依準備期、評估期、設計期與建置期四階段，告知參與人員時程進度與內容 BPR進行規(guī)則介紹 ? 項目小組肩負整個 BPR執(zhí)行成敗重任，且負責各單位BPR后續(xù)推動事宜 ? 項目負責人定期與 BPR指導委員會（高階經(jīng)營團隊組成）溝通執(zhí)行狀況與進度 ? 由于時程緊湊，所有相關資料及文件提供，應遵守交期及品質 ? 每個星期正式開會一次，每次半天另依進度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 因此項目在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺阻力來源： a. 問卷－組織變革準備度調查 b. 沙盤推演－透過影響分析來了解阻力來源 c. 訪談 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 35 d. 案例 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 36 肆、 評估期 一、 前言 企業(yè)確認改造的需求之后，項目小組應進行評估來了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關鍵流程來進行改造。 二、 基本問題 在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題： ﹙一﹚ 企業(yè)的愿景及策略為何﹖ ﹙二﹚ 誰是我們顧客？我們顧客對我們有什幺期待？ ﹙三﹚ 企業(yè)是否有能力進行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ ﹙四﹚ 我們核心流程和顧客及上游供貨商的接口是什幺？ ﹙五﹚ 有哪些關鍵流程短時間內需要改造 ?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？ ﹙六﹚ 我們應有哪些信息策略？ 三、 重點工作 ﹙一﹚ 經(jīng)營評估 ﹙二﹚ 顧客評估 ﹙三﹚ 組織評估 ﹙四﹚ 信息評估 ﹙五﹚ 流程評估 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 38 四、 產出 ﹙一﹚ 流程改造優(yōu)先級 ﹙二﹚ 顧客導向績效指針及流程績 效指針 五、 經(jīng)營評估 (一 )目的 主要目的是了解企業(yè)在其所處的經(jīng)營環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營方向。 除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支持企業(yè)目標，以便誘導員工認同組織的目標，并盡量朝組織目標努力。確認關通路商企業(yè)專業(yè)玩家家長小孩企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 43 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關鍵顧客，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提供附加價值的對象。 (1)決定顧客范圍 問卷設計之前對目標顧客的選定是非常重要的。思考如何設計內容，能在同一問題上得到重要性與滿意度之回答。 顧客導向的績效指針 有別于 流程導向的績效指針 。 企業(yè)流程再造項目的推動需要了解高階主管對于項目變動可接受的幅度外，另外也要藉由組織評估來了解員工接受變革的能力。 (二 )產出 1. 企業(yè)和顧客、供貨商之間流程改造可能性 2. 產出流程改造次序表 3. 建立流程導向的績效指針 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 52 (三 )步驟： 每個企業(yè)可以區(qū)分為幾個主要的流程，每個流程和不同功能別部門有關，繪制流程圖的目的是幫助項目小組能夠清楚的了解企業(yè)流程的運作，并且清楚的定義流程的架構避免小組討論 中的混淆。亦可根據(jù)上述列出和顧客及供貨商互動的所有的流程，或是項目范圍內的流程︰ 企業(yè)流程再造方法論 財團法人信息工業(yè)策進會 53 參考范例：流程總表 流程分類 流程名稱 相關單位（顧客、企業(yè)本身、供貨商） (一般流程或核心流程 ) 計算流程所配置的資源有兩個目的，一為作為選定關鍵流程的參考，一 為未來流程設計時考慮流程的效益與資源的投入情形，對資源投入作最佳化。 找出組織接受改革之阻力、助力與應注意事項。 七、 組織評估 (一 )目的 評估企業(yè)對變革的接受度、領導者的接受度及領導風格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。 (3)問卷測試 選定顧客進行問卷測試，依測試結果，檢視顧客回復之內容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關問題之意見 (4)問卷修改 依測試之結果，檢討問卷內容并修改 (5)問卷發(fā)送 訂出問卷發(fā)送與預期回收之時間 (6)問卷回收 amp。 決定調查范圍后，才能依造設定之范圍，進行下 一步之內容設計。另外有時候如何確認關鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料采礦技術來分析顧客利潤貢獻度，或是藉由會議討論的方式，來決定關鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評估的對象，進而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。 六、 顧客評估 (一 )目的 顧客評估的目的在于界定外部關鍵顧客，充分了解關鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導向的績效指針。 由于企業(yè)所經(jīng)營之產品及目標市場 是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想象的市場，因此需要重新檢視。另外應進行下列評估，以確保后續(xù)設計的方向正確。以下舉幾個實例，以供參考： a. 某保險公司的高級行政主管，擔心新的作業(yè)流