【正文】 組。四、企業(yè)流程再造的類型哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。 通過采購流程的再造，結(jié)果財務(wù)部門的員工下降到125人，而且工作效率大大提高。如果把“收到發(fā)票以后就付款”改為驗收貨物以后就付款，則流程就會發(fā)生戲劇性的變化。 圖12 福特汽車公司再造前的財務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來源：喬福特公司原有采購流程可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖12所示。為減少開支，福特公司試圖借助辦公自動化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數(shù)減為400人。過去對員工的考核基本上根據(jù)其個人業(yè)績進(jìn)行考核。 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。178。 打破了連續(xù)性(Continuous)的作業(yè)方式,代之而來的是同步工程(concurrentengineering)。 新流程沒有裝配線。178。178。從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步。第二， 企業(yè)流程再造是一次徹底性的（Radical）變革。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。第一， 企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。1993年，伴隨著哈默與詹姆斯幾乎是同時，麻省理工學(xué)院的《斯隆管理評論》90夏季刊推出了由托馬斯美國在80年代投資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備，在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施——信息高速公路的熱潮，到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%，雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革，并取得立桿見影的效果。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進(jìn)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導(dǎo)致企業(yè)整體利益的提高。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動性的能力遠(yuǎn)高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復(fù)性工作，對分享決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。為有水平的經(jīng)理工作。有機(jī)會提高自己的技能。而事實上，由于生產(chǎn)技術(shù)水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在提高。這種做法耗時費力，在有些情況下，審核與監(jiān)督的成本甚至超過沒有審核監(jiān)督時可能會造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。這些弊端主要有：，希望從事簡單的工作；他們既沒有時間，也缺乏能力接受培訓(xùn)；員工執(zhí)行的任務(wù)越簡單，其表現(xiàn)就越有效率。在當(dāng)今時代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。這是品牌經(jīng)理所沒有預(yù)想到的。有一家消費品制造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對消費者對其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進(jìn)行了認(rèn)真地跟蹤調(diào)查。一家美國養(yǎng)老基金管理公司最近開發(fā)了一種利用稅法與利率特點的特殊服務(wù)，這種服務(wù)的市場壽命平均值只有3個月。波特斯（Tom Perters）在1992年提出，現(xiàn)在是奈秒（109）變動的時代。再如，不久之前發(fā)達(dá)國家的人壽保險公司還只提供兩個險種：一種是定期保險，另一種是終身保險；而現(xiàn)在他們所提供的是經(jīng)常變化的拼盤險種，顧客可以自選各式各樣的險種，從而使各保險公司在開發(fā)新險種方面的競爭壓力與日俱增?？v觀世界歷史上幾次大的產(chǎn)業(yè)革命，都會發(fā)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步在改變生產(chǎn)方式的同時，無一例外地改變了人們的消費方式、生活方式和思維方式。第四， 競爭的結(jié)果空前殘酷。新成立的公司沒有組織上的負(fù)擔(dān)，不受公司歷史的束縛，可以在老公司重新獲得新產(chǎn)品開發(fā)的資金之前，帶著一批新產(chǎn)品進(jìn)入市場。例如，奧的斯（OTIS）所創(chuàng)造的用計算機(jī)控制的服務(wù)系統(tǒng)可以在24小時之內(nèi)為北美9,300個電梯和自動扶梯用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)維修人員到達(dá)需要服務(wù)的現(xiàn)場時，電腦已經(jīng)把問題的性質(zhì)和電梯的維修歷史查清了。就算在國內(nèi)，這種情況也屢見不鮮，許多著名廠商都在不斷擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，比如海爾就從原來制造冰箱、冰柜擴(kuò)展到生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等幾乎所有家用電器，近來又進(jìn)入電腦領(lǐng)域。我國企業(yè)必須清醒地意識到，中國市場不再僅僅是國內(nèi)市場，更重要的是它將是國際市場的重要組成部分。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競爭，而且存在多樣的競爭。2．競爭。第五，由于種種原因，顧客的購買行為不再像以前那樣有整體的特征，越來越表現(xiàn)出個性化需求的趨勢，顧客（消費者或公司）要求產(chǎn)品和服務(wù)按照他們的需求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)。發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)社會里總是有鋪天蓋地的廣告、商情向消費者們展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點，有各種各樣的購物指南、市場調(diào)查評估機(jī)構(gòu)向消費者介紹他們對各個品牌的商品性能價格的評比結(jié)果。工業(yè)消費者可以購買、雇傭和供應(yīng)商相同的機(jī)器設(shè)備和職員，所以，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，現(xiàn)在工業(yè)消費者自己也可以做了。然而10年之后，隨著家電產(chǎn)品在中國的普及，市場日益飽和，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，一波又一波價格大戰(zhàn)、質(zhì)量大戰(zhàn)席卷市場，原來風(fēng)光一時的企業(yè)紛紛落馬，烽煙迭起的市場上如今只剩下為數(shù)不多的幸存者——長虹、海爾、康佳等企業(yè)在激烈廝殺。反觀現(xiàn)在，絕大多數(shù)消費品市場（尤其是發(fā)達(dá)國家）都已經(jīng)成熟，電視機(jī)、電冰箱、錄像機(jī)甚至計算機(jī)都已經(jīng)普及，不少這樣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代”的狀態(tài)。廠商不再占上風(fēng)，顧客開始起決定性作用，顧客可以告訴供應(yīng)商：他們想要什么，什么時候要，如何要，以及愿意付多少錢。筆者認(rèn)為“顧客”、“競爭”、“變化”是促使企業(yè)流程再造的三個重要的外部環(huán)境因素，“勞動者素質(zhì)的提高”、“信息技術(shù)的普及和完善”是企業(yè)流程再造得以實施的重要內(nèi)部保障。隨著時代的變遷，傳統(tǒng)的分工理論日益受到挑戰(zhàn)。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù)?！邦櫩途褪巧系壑皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。其弊端具體表現(xiàn)如下：178?？? 裁生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部顧客需求訂單落實圖11 制造型企業(yè)中訂單落實流程所跨越部門情況資料來源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289頁。在職能型群體組織中，群體成員承擔(dān)著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益；群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。三、 基于分工理論的企業(yè)流程的弊端分工理論的發(fā)展及其實踐為提高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。金字塔組織的最大優(yōu)點就是十分易于管理與規(guī)劃。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德實行這種制度，由于簡化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。零件標(biāo)準(zhǔn)化。福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了“福特制”。法約爾認(rèn)為：勞動分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理同一些事務(wù)，則對自己的工作就可熟悉、自信和準(zhǔn)確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于1916年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng)營管理活動、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。為了提高工效，必須對管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個職能工長只承擔(dān)一方面工作。他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在：對管理工作進(jìn)行分工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。泰勒(Frederic Taylor)、亨利2．分工理論的發(fā)展亞當(dāng)他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點。書中提出了對管理理論及管理實踐的發(fā)展具有重大意義的勞動分工理論。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進(jìn)行了探索和實踐，其中主要代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)1．分工理論的產(chǎn)生企業(yè)管理已經(jīng)有260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。以上這些定義其實內(nèi)容相近。H．J．約漢遜()企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有用、更為有效的輸出。它是行為的結(jié)構(gòu)。邁克爾企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。⑵一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。企業(yè)的有效運(yùn)行實際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動的過程。企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制再造研究第一章 企業(yè)流程及其再造亞當(dāng)?shù)谝还?jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵企業(yè)是一個“投入產(chǎn)出”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔ⅰＨ绯料莸纳纸?jīng)過長期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的。哈默(Michael Hammer)企業(yè)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。T．H．達(dá)文波特企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動的集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A．L．斯徹爾()企業(yè)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶—供應(yīng)商關(guān)系。資料來源：芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84頁。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必要回顧分工理論及其產(chǎn)生與發(fā)展。工廠制度的出現(xiàn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的巨變，管理的必要性逐漸明顯。他費時10年，于1776年出版了其代表作《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國富論》）。斯密著：《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（上），商務(wù)印書館，1994年版，第5頁。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。其中代表人物有弗雷德里克斯隆(Alfred Sloan)。泰勒一生大部分時間所關(guān)心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。職能工長是按職能分工的工段長。法約爾是經(jīng)營管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導(dǎo)了古典管理論。提出實施管理的十四條原則，首條即為“勞動分工”。二十世紀(jì)初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實行單一產(chǎn)品的原則。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即實施工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化。隨后，這種勞動分工的思想又進(jìn)一步擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設(shè)立機(jī)構(gòu)與安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計劃、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。公司總部只要掌握下面各部門上報的生產(chǎn)與財務(wù)報表，就可以進(jìn)行規(guī)劃與監(jiān)督。斯隆的這套管理分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中所常見的分工極細(xì)、以職能階層為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個國家、各個行業(yè)及各個企業(yè)的通行模式。對于企業(yè)的活動，可以有兩種不同的方式進(jìn)行整合，一是按活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財務(wù)工作的人合在一起形成財務(wù)部門；二是按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、檢驗等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實業(yè)務(wù)流程被銷售部、財務(wù)部和生產(chǎn)部三大職能部門的若干個單位分割為一個個片段，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)與溝通。其結(jié)果是各部門的工作可能都是有效的，但整個流程的運(yùn)作卻是低效的。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如“鐵路警察，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級部門滿意為準(zhǔn)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員，作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。 員工技能單一，適應(yīng)性差。但是，任何理論的存在與運(yùn)用都具有一定的客觀條件。因此，需要從一個嶄新的角度來重新審視并變革基于傳統(tǒng)分工理論的企業(yè)運(yùn)作方式。自從20世紀(jì)80年代以來，廠商—顧客關(guān)系中的決定性力量就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。20世紀(jì)的30年代到70年代，美國的消費品一直供不應(yīng)求，在二次世界大戰(zhàn)之后的30年里，旺盛的需求更是給廠商創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會，以至有人說，就算是“夢之田”，只要你造得出，就會有人買。一時間，在發(fā)達(dá)國家早已成為淘汰品的小黑白電視、單聲道收錄機(jī)、單開門冰箱等等，全都成為緊俏商品，需要憑票購買，也正是在這樣旺盛的市場需求下，各地紛紛引進(jìn)電視、冰箱、洗衣機(jī)生產(chǎn)線，以至在1985年時全國的家電品牌有數(shù)百個之多。第三， 向后一體化的威脅同樣也推動了市場決定性力量從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移。除了琳瑯滿目的各色商品可以選擇，現(xiàn)代消費者的另一大優(yōu)勢在于信息靈通。新的通訊技術(shù)使顧客坐在家里便可以了解許多商業(yè)信息。如今企業(yè)不了解這一點，就不能生存，更談不上發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)競爭不僅是要靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠交貨速度和銷售前后的服務(wù)。隨著我國加入WTO，中國的經(jīng)濟(jì)開放程度會