【正文】 樣做有什么后果？受到什么懲罰？沒有。紅頭文件是解決不了問題的。IT行業(yè)本來是很有創(chuàng)新想法的人，為何掛這樣的橫幅，這是受傳統(tǒng)的影響。總裁去了之后馬上說把這個標語拿下來。按理你們每周的計劃都應該知道，我只是解決你們無權解決的事，因此在這種情況下，總經(jīng)理不要指示。計劃經(jīng)濟市場經(jīng)濟靠五項修煉的思維方式計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（7）觀點描述下一個是思維方式的轉變。l 企業(yè)領導以抓典型，樹標兵，評勞模，激勵職工積極性。圖表思維方式改革l 企業(yè)領導靠政府主管部門指示辦事。結果考完發(fā)現(xiàn)跑掉46個人，只有6個人合格。對下一步我們通過培訓提高企業(yè)素質(zhì)是非常好的一個關鍵。前一段時間我們在中央直屬的企業(yè)做培訓，第一天培訓50個人，到第二天下午只有6個人，他們的人事經(jīng)理很不好意思，對不起我們公司人員太差，說老師講得也很差。我們的費用很低，老總去學一個MBA，幾個人就把錢都花掉了。按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目前存在的問題，找到一個缺口，從而設計一整套可以落實的培訓課程，并且培訓每年是要考核的。第四組織龐大的師資機構和設施。l 培訓是一種投入產(chǎn)出，通過培訓提高能力創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。計劃經(jīng)濟l 企業(yè)不再負責學歷教育，鼓勵由本人自費到社會去學習。圖表培訓教育改革l 企業(yè)全員培訓，從掃盲開始，包括學歷教育。并采取預防的辦法，這時其他的部門就成了多余的。我們有一整套物質(zhì)配套的現(xiàn)場管理模式。l 推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在作業(yè)長層面。l 實行“誰官大聽誰的”。l 靠生產(chǎn)調(diào)度指揮生產(chǎn)。第二靠現(xiàn)場標準化的及時管理。在這種情況下，決策就非常容易做。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（4）觀點描述從決策機制的角度講，計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟的轉變也發(fā)生了很大的變化。l 企業(yè)實行目標管理，在目標體系內(nèi)各級部門負責部門決策。l 企業(yè)的發(fā)展改革由政府、主管部門決策。職工進企業(yè)大門由企業(yè)負責，出企業(yè)大門由政府負責。職工住房自費購買。l 企業(yè)辦食堂、醫(yī)院、學院，負擔社會功能。l 職工全員培訓，企業(yè)負擔。圖表企業(yè)負擔l 職工“鐵飯碗”，不準辭退，不能失業(yè)?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)成了功勞，來推進企業(yè)的進步，使企業(yè)變成無國界的。而一般的工人覺得勞模很偉大，我們評不上，困難的事由勞模來做。但要了解其技術你就要出錢的，我怎么可以輕易告訴你。原來企業(yè)的動力，受計劃經(jīng)濟影響時，企業(yè)內(nèi)部擴張，發(fā)展規(guī)模都是向政府申請。l 制造危機感，職位競爭，優(yōu)勝劣汰。l 企業(yè)間經(jīng)驗介紹，相互激勵，平衡發(fā)展。l 員工期望增加工資，多發(fā)獎金，改善福利。前一段時間放了一個專題片，講一個縣實行改革，但因為上面的主管部門太多，都對不上號。這是非常重要的變化，很多地方人事部門由大公司任免，在這種情況下，必須實行這種轉變，即企業(yè)的市場競聘。黨的領導下的企業(yè)廠長制這個問題很難解決。國有企業(yè)改革在這樣的過程中要從整體上進行企業(yè)的再造。我們這個題目也可以稱之為從計劃經(jīng)濟或者受計劃經(jīng)濟影響下的轉變。l 組織結構自主改革。l 干部市場競聘。l 企業(yè)不負責盈虧。l 員工按定員配置。l 原材料統(tǒng)一分配。員工從低工資福利轉變?yōu)楦吖べY低福利，以前國有企業(yè)就是低工資高福利，而福利不應該是公司承擔的，而是社會承擔的。掙了一大筆錢后就拜拜，她又買新的企業(yè)，她是賣給這個總經(jīng)理。其實平時看的國有股再清楚不過了，但動不了。他們不明白為何這個溫州人收購一個成功一個。中國現(xiàn)在缺的不是職業(yè)經(jīng)理人，首先缺的是資本家。如果核心層不穩(wěn)定，那就慘了，比如廣州一些企業(yè)發(fā)生核心層集體跳槽，那就厲害了。但這個人是優(yōu)秀的技工，水平很高這是一個人才，需要留住，這時我們將其招聘進來成為盟友。這些都是核心層，核心層人物不是一般的員工而是盟友。下面是企業(yè)勞動轉變?yōu)槊擞训年P系。六、企業(yè)從大而全、小而全轉化為專門性。四從政府直接領導企業(yè)，轉變?yōu)檎钠降雀偁?。財務管理確實是一個非常重要的中心。尤其國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，海爾張瑞敏講到以人為中心，這是非常重要的。一些企業(yè)推了品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理直接對總經(jīng)理負責，品牌經(jīng)理都稱之為小總經(jīng)理。第九，從領導指揮轉向公司的服從。第七個方面，從企業(yè)的領導班子轉變單職負責，一般的企業(yè)沒有必要設很多上司?，F(xiàn)在新員工年紀很輕，他們的思想張揚，想法很多，采取這種傳統(tǒng)的辦法去做他們普遍不會配合。專門的職能部門已沒有了，都是一些專職的經(jīng)理來做企劃，因為他們調(diào)查過企業(yè)的實際狀況。因此我發(fā)現(xiàn)海爾員工加班很厲害，周末加班是正常的。這是非常重要的，推出全員的管理，這時海爾提出了日清的方法。一個公司的經(jīng)理提了一個簡單的問題，他說我們公司一些小伙子上班時用電腦，上班沒事干，打電腦游戲，我走過去他們不打，我不過去他們又玩游戲或者上網(wǎng)聊天。在世界目前的發(fā)展情況下，靠一部分人管另外一部分人有嚴重的弊端，造成管理者與被管理者的矛盾。專業(yè)和專業(yè)間，工序和工序間實行一個有效的管理。這里提出一個概念從經(jīng)驗的管理向科學的現(xiàn)代化管理的轉變。原來國有企業(yè)資金、庫存的周轉需要100天，現(xiàn)在大大改變，但和民營企業(yè)相比還是差，因為現(xiàn)在民營企業(yè)一般一周就周轉一次。這樣我就不需要派什么倉庫管理員了。一個企業(yè)老總和我說你總說零庫存，這是不可能的，我們現(xiàn)在還在做倉庫，做得很大，其中一塊我用不了，還要租給別人。生產(chǎn)流程改善，其他的不改善也是不行的。與十五屆四中全會和公司法有矛盾，現(xiàn)在強調(diào)政企分開，國有企業(yè)如何做就不需要政府發(fā)文，我希望這是發(fā)的最后一個文。在做企業(yè)管理的時候也是同樣的道理，寫得復雜員工記不住，起草人也記不住，那就無法操作。實際上越簡單的東西越有用，越簡單的東西包含的面越廣，越復雜的東西越具體，只能針對某件事來做，要簡單。上道工序做到什么程度，將人和人的關系變成信息和數(shù)據(jù)間的關系，這樣就簡單了。我提出了取消考核的理念。國有企業(yè)有制度，比民營企業(yè)的制度還全，50年累計下來是很全，但如何兌現(xiàn)？你無法兌現(xiàn)。如果你的行為條款沒列算你小子厲害，但下個月就把這條加上。第三節(jié)：信念與文化（無形管理）觀點企業(yè)改革發(fā)展過程中，除了有新的機制以外，實現(xiàn)企業(yè)再造，信念與文化是很重要的一面。他開玩笑說他自己是人口販子，以前只要推到別的部門就可以，現(xiàn)在如果招不合格的人，達到一定程度就要扣我的錢，其他的部門用不合適就可以把人退回來，所以他的壓力很大。比如說一個公司的人事部現(xiàn)在和我說，這個人原來是人事處處長，他說現(xiàn)在人事處處長難做了，他現(xiàn)在是人力資源部。如果沒有，下個工序可以向上工序?qū)で笏髻r。海爾在這點做得很成功，建立一個內(nèi)部市場的機制。舉例來說，美國發(fā)明者協(xié)會做了統(tǒng)計，他們的發(fā)明很多，但真正轉化為生產(chǎn)力的只有5％，而上海經(jīng)統(tǒng)計其可以轉化為生產(chǎn)力的是2％。權力大的人使其責任承擔得也大。第一追究責任的就應該是他，否則不能夠從根本上解決問題。寶鋼從日本進口的全套技術比海爾做得還過分，從1984年就開始實施。海爾做得非常好，企業(yè)80％責任取決于20％的人，這20％的人是中層以上的干部。我們想聽的是道歉。如果什么事都讓其承擔責任，會嚴重挫傷我們基層管理者和員工的積極性。大多數(shù)的企業(yè)多面對這樣的困難，組織龐大，很難精簡下去。前者是最重要的，即市場水平是最重要的。不對，人員的工資水平到底應由誰決定？是由市場決定的，比如我一個公司，財務部經(jīng)理與同行相比，在同等條件下，財務部經(jīng)理工資水平多少，如果是1000元，你為穩(wěn)定人才起碼要出到1000元以上，最好出到1500以下，即高于人才市場的平均工資?，F(xiàn)在國有企業(yè)不做的，你民營企業(yè)竟然撿起來做。她說事無巨細都要自己管，否則要出亂子。但是這樣做的結果不僅沒有調(diào)動員工的積極性，反而使他們得寸進尺，今年分了房子，明年分什么？不知道分什么？今年3000塊工資明年多少工資？而且公司的積極性不但未漲，還下降。中國現(xiàn)在做企業(yè)最緊缺的是觀念的問題，理念滯后的問題。想做做不到。有一個項目投資，沒有三個月總部是批不下來。企業(yè)越大，官僚體制越嚴重。很多朋友都說國有企業(yè)就是人際關系復雜?，F(xiàn)在很多企業(yè)不是堅持顧客導向，而是總經(jīng)理導向，在整個決策系統(tǒng)中沒有把企業(yè)內(nèi)部的組織結構和企業(yè)外部連接起來。我前一段時間發(fā)現(xiàn)一個公司是一個局級單位，一個局長，11個副局長，他們互相不通氣，造成了公司內(nèi)部的混亂?，F(xiàn)在市面上有很多書，但光靠這些東西是沒有用的。提出制度第一，總經(jīng)理第二，但這遠遠不夠。現(xiàn)在外面有很多書，寫在封底上，寫得很好。 企業(yè)也是這樣，首先要找企業(yè)現(xiàn)在的文化，尤其是壞文化究竟是什么。上海、威海、青島、北京如果得不到衛(wèi)生城市，面子怎么擱？所以全面地搞，但檢查組走后該臟還是臟，沒有意義。按我們的說法中國人制造事情比做事的人多，管事的比做事的多。人們認為溫州的皮鞋、衣服不好，但上海商場里30％都是溫州人做的，只是牌子不一樣。但實際上不是這樣的，上海的打火機有組織部、宣傳部、工會婦聯(lián)都是專職干部還有研發(fā)部、采購部、人事部、財務部等等。觀點故事我到溫州去做咨詢，發(fā)現(xiàn)溫州人的思維都是創(chuàng)造性的，沒有定性。80年代開始國有企業(yè)人才大規(guī)模的流失就體現(xiàn)了這點。因為我認為未來企業(yè)競爭更重要的是體現(xiàn)在體制和機制的競爭方面。第二節(jié)：探詢企業(yè)什么要這樣做的道理思考什么是企業(yè)再造，為何要提出這樣的問題？從長期形成了制度、體制、信念來思考問題。無論是什么樣的企業(yè)都應該適時地做二次再造。我們?nèi)ピu價、批評都是容易的，困難之處在于我們能否給出一個前瞻性的建議，這是最難的。在上海到2001年底為止85％以上的集體企業(yè)和一般的國有企業(yè)全部要從競爭行業(yè)退出。這種慣性是非常大的，不是個人想改變即可改變的。我們聽了很奇怪，而外國IT產(chǎn)業(yè)的時間就是二年，在二年間如果沒有創(chuàng)新、再造無異于被淘汰。中國企業(yè)再造與業(yè)務流程再造 ——國企轉制民企二次創(chuàng)業(yè)的管理革命沈玉龍 先生美國西南大學教授、著名管理學專家目錄第一章：企業(yè)再造：世界范圍內(nèi)的第二次工商管理革命第二章：企業(yè)再造理論的思考第三章：企業(yè)再造須樹立的管理理念第四章：從經(jīng)驗、科學管理向現(xiàn)代化管理的變化第五章：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須的九大變化第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計第七章：管理設計的思路第八章：8大方面的重組再造第九章：企業(yè)再造下的業(yè)務流程再造第十章：企業(yè)再造成敗的關鍵第一章：企業(yè)再造：世界范圍內(nèi)的第二次工商管理革命第一節(jié)：從根本上重新思考業(yè)已形成的信念、制度和體制背景情況一個企業(yè)經(jīng)過二、三年的發(fā)展，面對著一個日益更新的市場環(huán)境，而企業(yè)內(nèi)部可能隨著其自身的發(fā)展形成慣性，尤其是成功的企業(yè)越會形成惰性。因此比爾蓋茨說我們未來關門需要多少時間？――只要兩年。國有企業(yè)長期以來受到計劃經(jīng)濟的影響，這個計劃經(jīng)濟是幾十年來根深蒂固地存在于政府部門和企業(yè)從業(yè)人員思想之中。十五屆四中全會后提出了國退民進的政策。民營企業(yè)從90年代中期開始提出民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，說了很多年，但我們打開十年前報紙發(fā)現(xiàn)，十年前中國知名的民營企業(yè)目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也敗得快。問題在于到底是什么樣的家族企業(yè)，目前臺灣、香港、日本、美國很多成功的企業(yè)都是家族企業(yè)，家族企業(yè)不一定是不好的形式。無論民營企業(yè)還是國有企業(yè)性質(zhì)差不多，在相同的時間，市場環(huán)境是相同的，都共同面臨企業(yè)再造的問題。我說這句話很正確，但是后面還有一句話，我認為這句話也不對。因此表面看未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，但實際是制度和機制的競爭。第三節(jié)：打破原有思維定勢，創(chuàng)造性地思維這個世界上只有一樣是不變的那就是“變化”。他們認為溫州做了邪門的事兒。我去看了之后說人民的創(chuàng)造能力是最強的，市場需要這樣做他就這樣做。觀點觀點描述比如說業(yè)務流程再造其中一個重要的問題是不斷地打破和大規(guī)模地削減以往的職能部門，這也是我們和外國人交流的得出的結論。因為這個欽差大臣一到地方，驚動了省長、市長。要做大規(guī)模的改革，我們國家整個政府機構的改革也是這樣的思路。第五節(jié)：企業(yè)再造從轉換制度機制重新設計業(yè)務流程（Processes）著手觀點描述轉變企業(yè)的機制，根據(jù)機制和制度重新設立業(yè)務的流程?，F(xiàn)在提出這個思路是大大的進步。機制有兩方面，激勵機制和約束機制。發(fā)生部門扯皮是分工的影響，每部門都是一個分工，每部門做一件事，不同的部門做不同的事，因此企業(yè)部門很多。第二節(jié)：顧客導向、競爭加劇、變化迅速與再造觀點描述第二是現(xiàn)在強調(diào)顧客導向、一個企業(yè)只有面向市場和顧客才能生存。在已有的傳統(tǒng)企業(yè)中間，人的因素很復雜。但現(xiàn)在寶鋼的管理退步，因為人和人間的關系很復雜，大家都是老朋友了，關系很難處，無法批評，造成了官僚體制。他們無過就是功。因此一個領導上來首先要看上級哪個人負責發(fā)這16開的紙，首先要做的是和這人搞好關系，如果有時間有精力可以對下負責一下，如果沒有時間只是對上負責，無過便是功，在這樣的官僚體制下沒有企業(yè)家，不是我不愿意做企業(yè)家，只是這種體制不允許我做。因此我們講一句話，任命人的人要負責任，從體制上解決這個問題。她現(xiàn)在的個人資產(chǎn)達到3個多億，在內(nèi)蒙古的工商等有關部門擔任要職，我的企業(yè)效益非常好，在黑龍江這個地方不是一般的企業(yè)可以達到，在這種情況下，我企業(yè)員工的情況非常糟，舉例來講人家平均工資是1000元，我發(fā)到3000元，同時這個還不算數(shù)，我接下去還要和房地產(chǎn)聯(lián)系，在蓋房時穿進了兩棟房子，給骨干分房，解決其住房問題。所以她說自己做企業(yè)做得很累。理念有兩方面之后國有企業(yè)改革其中重要的是企業(yè)不辦社會，把醫(yī)院，托兒所脫離出去。繼爾你發(fā)3000年工資，我想起了一個問題，我們這些人員工資水平到底是由誰決定的呢？是你總經(jīng)理決定的嗎？她說對，是我總經(jīng)理決定的。工資參考的第二