【正文】 件開發(fā)能力是否適應新產品的要求。流程再造團體分別在銷售、開發(fā)、生產、工程部門組建，明確了各自承擔的任務。K公司把“快速開發(fā)適應中國市場需要的新產品”確定為企業(yè)流程再造項目的目標。K公司在國內同行業(yè)中產品的銷售量已經從十年前的前三位，跌落至目前的第十位。電信部門最關注的是設備運行的萬無一失，注重產品的功能、可靠性和售后服務。通信行業(yè)的投入和發(fā)展會帶動其它相關行業(yè)的發(fā)展。打電話到文具庫，告知所需文具。對公司而言用戶盡快得到文具和運行成本最低是最重要的。10文具庫24申領人得到物品○10文具庫20將物品記入部門賬戶○5文具庫16列入出貨清單○10財務部門經理12簽字○10申領人8審查申領單○5申領人4送本部門經理批準 序號活動使用ASME方法對現有流程進行描述，ASME采用表格的方式記錄了活動、使用時間、以及操作對整個流程中所作的貢獻。我們希望新設計流程情報模型比現有流程模型更合理和精確，不嚴格、冗余的、無用的信息不再需要被管理，同時保持組織競爭力的關鍵信息需要被管理。在連接的端部的菱形和連接的中部的半菱形代表關系集的額外的信息(主要的和附屬的)，圖39介紹了這種方式。一個關聯集可以被認為是實體集之間的存在關系。實體具有特定的屬性(Attribute)，屬性記錄了現實事物的特征值，集聚所有相同屬性名字或屬性值就形成了屬性集(AttributeClass)。IDEF1提供了一套規(guī)則和過程，用于指導情報模型的開發(fā)。1）真實的目標。IDEF1使用簡單的圖形，有效的表達了信息規(guī)則，這些幫助建模者區(qū)分下列目標1）企業(yè)中信息的收集、保存、管理。IDEF1是一種分析的工具，可以完成對以下問題的分析通過信息分析，提高信息的價值和競爭力。流程設計者要估計改變某一要素時，對整個流程的影響，包括資源的使用和平均的流程處理成本。敏感性分析當這種資源是短缺的資源時，將影響流程的實施。這種輸入的隨機性會導致輸出的隨機性。不同的使用者可以得到相同的描述，便于進行分析思考和相互交流。2）關聯連接（RelationalLink）：代表兩個行為單元有密切的關聯。接合使用方形圖表示，接合可將一種流程分成數種流程，或是將一種流程合并成一種流程的表達方式。 圖37顯示了IDEF3過程流程圖的分解。UOB可以代表功能、行為、活動、動作、過程、操作、事件、說明書、決策、步驟，每個UOB代表了對現實的特殊觀察，表明了事件的開始狀態(tài)和變化的狀態(tài)。過程流描述作為獲取、管理和顯示過程的主要工具，通過過程流程圖反映了專家和分析員對事件與活動、參與這些事件的對象、以及駕馭事件行為的約束關系等的認識。場景的主要作用，就是確認過程描述的前后關系。在企業(yè)流程再造時應用ABC方法，對重點的流程進行分析，可以量化流程實際消耗的資源，發(fā)現消耗大量資源的活動，為再設計流程提供依據，在新設計流程完成以后，對新流程進行評估。如是單位水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產量；如是批別水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產品的批量。而將數量動因擴展到一系列更為復雜的非數量動因，使得產品成本各組成項目“各得其所”地適用不同的動因，這無疑會改善制造費用分配，同時產生更為準確的產品成本計算。因為生產中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產的單位數，而制造費用作為生產成本中的“雜項集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機器需要折舊和較低的服務成本）。即將成本庫中的費用分配到各產品中去。（2）確立各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業(yè)），據此計算出作業(yè)中該成本要素的成本額。如果把整個企業(yè)看成是一個與外界進行物質交換的投入產出系統(tǒng)，則所有進入該系統(tǒng)的人力、物力、財力等都屬于資源范疇。這種作業(yè)的成本，為全部生產產品的共同成本。產品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援各種產品的生產而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務于各項產品的生產與銷售。批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產每批產品而從事的作業(yè)，例如對每批產品的機器準備、訂單處理、原料處理、檢驗及生產規(guī)劃等。作業(yè)（Activity）是工作的各個單位(UnitsOfWork)。如圖32作業(yè)成本法的運作程序。確認和計量各種資源耗費。作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關系，每一個作業(yè)成本庫都要通過作業(yè)動因分配到成本對象。作業(yè)動因(ActivityDriver)成本要素的知識有助于管理資源。相關的作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。作業(yè)中心(ActivityCenter)作業(yè)成本計算在成本核算上突破產品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產品。方法促進了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準確性。方便人們的理解和交流。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產品時，新產品的功能不能滿足客戶的實際需要。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。（3）對現有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經被大量的采用。d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復傳送。（2）在分析現有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。基本的活動和對象分類方法分類的依據按照下列標準：針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。模型可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。(2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間?！?。在充分認識企業(yè)現狀的基礎上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。指導委員會由公司內各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調解團隊內部的分歧；在流程再造實施后對新的流程進行維護。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領導者，一般由總經理擔任。企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖22流程再造組織。（4）以人為本流程再造的根本設想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設計產品和服務方式。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇于承擔責任。以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。本論文針對目前企業(yè)流程再造的現狀，結合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應用這個框架，對K公司的新產品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產品開發(fā)流程，應用新的產品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構模型和方法的研究”（合同號：）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產品開發(fā)流程的再造過程中，具體應用了這個框架?；仡櫧陙砥髽I(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。所有人都從對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠?。在國內聯想、用友等公司每年都要調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程，現在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%。據最近的一項調查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關事項。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。1988年，組織學家戴維斯（）在《2001年的管理：現在管理將來》對企業(yè)在信息社會的管理理念和經營策略進行了思考。1985年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了《再造企業(yè)》他認為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設計》。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。這些都促進了企業(yè)經營的全球化。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。世界范圍的經濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行角逐。進入80年代，消費者需求轉變?yōu)槎鄻踊?、個性化。（3）現在的企業(yè)層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設置許多管理人員，這些管理人員對經營過程進行協(xié)調，控制，監(jiān)督，審查。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經營過程按照顧客所希望的時間完成。這些管理理論適應了企業(yè)當時的內外部環(huán)境。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。如何適應內外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。企業(yè)的內部環(huán)境存在于企業(yè)的內部。業(yè)務流程：企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始，因為業(yè)務流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。根本性：對長期以來在企業(yè)經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。(Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業(yè)的全面改造。實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應用的轉變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。在這個框架的指導下，流程再造才能順利地完成。新流程實現了縮短新產品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預定目標。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產生革命性的變化。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產、流程、內部結構適應企業(yè)環(huán)境的變化。環(huán)境的適應性是衡量管理理論有效性的基本尺度。強化了部門管理。主要表現在下列方面：（1）分工過細導致一個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產品和服務，顧客并不關注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經營行為。進入70年代，生產量的增長超過了需求量，消費者注重質上的滿足，企業(yè)關注的重點是質量和性能。（2）進入知識經濟時代，競爭在日益加劇。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應產品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉到新的領域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。（5）信息技術不斷發(fā)展，互聯網的興起，使得知識、技術、信息在世界范圍內廣泛傳播和共享成為可能。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經濟的發(fā)展水平保持一致。1961年，行為科學家利克特（）在《管理的新模式》提出了支持性關系理論，領導者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。它的這些預言在今天的企業(yè)流程再造中成為現實。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。學習是無限的，是最根本的可再生資源。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。例如Ford汽車公司、ATamp。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現了一些像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。原來每個部門都有一個上級，現在所有部門的上級都是市場。我們應該意識到，只