【正文】 個要素是員工在公司里創(chuàng)造的價值。第三章：企業(yè)再造須樹立的管理理念第一節(jié)：建立倒置的權責金字塔關系思考探討建立倒置的權力金字塔關系的問題。矛盾就在這里，基層員工沒有權力，基層管理者權力很小用什么承擔責任。我昨天在賓館做培訓碰到一件很好笑的事，中午就餐時發(fā)現(xiàn)菜里有蒼蠅，我們一個經(jīng)理說小姐菜里有蒼蠅，這個小姐很聰明，馬上說我拿到廚房去看看，拿走也賴不掉。因為基層人員沒有權就造成了反映速度很慢。員工也會覺得我的過錯使上司受牽連，會內疚，這樣管理者和員工之間的關系就很融洽。以前不是這樣的，上面的領導總是說同志們教訓慘痛，還進行整改。因此要靠制度解決問題。我們很多產(chǎn)品很優(yōu)秀，但賣不出去，原因就在于內和外部市場連接。因此要以外部市場為導向，來做內部市場。如果合格，上下工序間可以實現(xiàn)報酬，有錢掙，有獎掙。這就是一種內部市場的機制，所有的關系都是內部市場。如果不合格率超過10％就要罰人事部。原來食堂老大娘的問題總是解決不了，就要實行這樣的機制，第一建立一個內部市場，第二打通內外市場，第三建立一個市場鏈條。員工犯錯就讓其到經(jīng)理室，找單子上的條款，看看你所犯的錯誤在單子上有沒有，如果承認有，就在單子上簽個字，送到財務部，等開工資的時候如果少錢沒有人會找你來問，因為他們自己心知道扣工資的原因。為何總有人犯錯誤？很多老板的想法、制度無法兌現(xiàn)。比如有些方面提出一個理念，很多老總覺得不可思議。取消考核就是建立一個內部的市場機制，上個工序和下個工序間最終的結果是通過電腦數(shù)據(jù)交換來實現(xiàn)。在這種情況下，要追求一種簡單化的管理理念，不要搞得如此復雜。用一張紙寫下的公式，發(fā)明人記不住，學生更記不住。第五節(jié)：管理是體系而不是局部管理是一個體系而非一個局部觀點觀點描述現(xiàn)在的國有企業(yè)在改革過程中，根據(jù)國家經(jīng)貿委去年頒發(fā)的64號文件非常詳細，但里面有自相矛盾的地方。比如企業(yè)做一下CI包裝一下企業(yè)就變得漂亮了嗎？不是。觀點描述用傳統(tǒng)的模式很難操作。寶鋼做了一部分，寶鋼是你買我的鋼材，如果建筑企業(yè)買我的鋼材得將我的倉庫租下來，我可以考慮給你一個比較優(yōu)惠的價格。而傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)強調的是資金、庫存的周轉。第四章：從經(jīng)驗、科學管理向現(xiàn)代化管理的變化圖表從強調分工論從靠制度管人從一部份人管一部份人從專設的職能管理部門領導與管理人員企業(yè)組織結構的多層次企業(yè)廠長經(jīng)理的領導班結構企業(yè)管理的責權關系現(xiàn)場管理方式企業(yè)管理以生產(chǎn)為中心綜合化一體感專業(yè)搭接企業(yè)運營機制設計的激勵企業(yè)全員自主管理活動各種委員會的運營組織從監(jiān)工轉為教練轉向扁平化上層對市場下層是現(xiàn)場從眾多副職轉向單職制從責權相等轉向權力委讓從領導指揮生產(chǎn)轉向工序服從轉向以人為本企業(yè)從科學管理向現(xiàn)代化管理發(fā)展中企業(yè)內部管理十大變化①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩觀點描述在中國社會主義市場經(jīng)濟初級階段的情況下，企業(yè)再造究竟從哪些方面展開。企業(yè)內部的變化分為十方面：第一是從強調分工到企業(yè)內部必須實行綜合化、一體化的專業(yè)性。第三從一部分人管另一部分人轉變?yōu)槠髽I(yè)的全員管理。一部分管另外一部分，被管人討厭你，管人的也很累。這時你要讓員工知道需要做什么事，用什么方式來做。做不好就加班。第四，企業(yè)原來有很多職能管理部門被，現(xiàn)在企業(yè)再造時很多職能部門就沒有了。現(xiàn)在的企業(yè)管理中這種做法越來越引起企業(yè)的注意。基層的員工是對現(xiàn)場，解決現(xiàn)場的問題。第八，權力問題，要讓權力圍繞基層的組織者。平時財務部、研發(fā)部、銷售部的經(jīng)理都是平級的，但在這樣特殊的情況下，這時財務部、研發(fā)部等其他部門的經(jīng)理都是服從于銷售部經(jīng)理。第十個方面，企業(yè)的管理以生產(chǎn)為中心轉變?yōu)橐匀藶橹行摹＿@是很多成功美國企業(yè)所講的。第三是財務轉變?yōu)橘Y本運作的三維經(jīng)營。以前我們講只看利潤和稅收是不夠的?，F(xiàn)在把咨詢放出去，其實財務等很多工作都可以放出去，由專業(yè)的公司來做反而容易處理。核心層占企業(yè)20％的人員，企業(yè)的中高層，研發(fā)骨干，銷售骨干，以及銷售水平很高的人員。一般的工人我們不愁找不到人。一個公司在發(fā)展過程中首先穩(wěn)定住核心層。中國還未形成職業(yè)經(jīng)理人的階層，大多數(shù)從業(yè)人員素質很差。她在兩年間連續(xù)在上海收購了五個國有企業(yè)，收購一個成功一個，令政府主管部門看得很奇怪。這個總經(jīng)理一看自己有30％的股份，只要出5萬風險抵押金進來，做得好以后就有股份，而且可以轉為實股，這樣他會下工夫。兩年下來，五個企業(yè)成功，她果斷地把三個企業(yè)賣掉。上海有一篇雜志提出了一篇文章，即企業(yè)家必須成為資本家，否則企業(yè)家是做不好的。第五章：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須的九大變化圖表政企不分企業(yè)在市場中運營l 企業(yè)計劃由國家下達。l 資金政府撥款。l 企業(yè)實行黨委領導下的廠長負責制。l 產(chǎn)成品銷到市場。l 工資自主決定增減。企業(yè)無主管計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（1）觀點描述從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須進行九大變化。這主要是針對國有企業(yè)，因為諸位大多來自于國有企業(yè)。國務院撤銷很多部門，主管成集團公司，以公司的名義出來，但下面的中央直屬企業(yè)，在組織結構上設立分公司一般上面是能分的，批不準，還是上面控制，還是承擔政府的控制作用。第四個方面就是干部的市場競聘。改革機構由企業(yè)自主改革。l 企業(yè)級別提高，干部級別提高，待遇提高。l 承包經(jīng)營，利益目標驅動。l 跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國際、企業(yè)經(jīng)營無國際發(fā)展。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（2）觀點描述企業(yè)的動力也來自于這種變化。國家原來評一級企業(yè)、二級企業(yè)，企業(yè)門口都掛滿了牌，但卻不是真正的一級企業(yè)，現(xiàn)在你學寶鋼的管理是可以的。同時對勞模也有不利的影響，因為你今天是勞模，明年不評你先進工作者是沒有理由的，給勞模養(yǎng)成了惰性。在這種情況下，發(fā)生了一種變化，在市場經(jīng)濟條件下，我們講企業(yè)的領導不是苦勞，而成功勞。在企業(yè)的負擔方面也存在變化，允許企業(yè)自主招聘，允許辭退。l 職工住房，企業(yè)負擔。l 職工子女教育、招工，企業(yè)負擔。職工醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌。企業(yè)不辦食堂、醫(yī)院、學校由社會負責。l 各級主管領導負責部門決策。l 總經(jīng)理負責生產(chǎn)經(jīng)營決策。三是：董事會進行最終決策。無論總經(jīng)理出差在何處，打開筆記本電腦就可以看公司的運作情況，看是否到目標，如果沒到就要預警，建立一個報警的系統(tǒng)。現(xiàn)在發(fā)生了變化，靠終端部門制定標準運作，考核，獎懲，最后誰的官大責任在誰，取消上級部門直接管理，實行運營組織制度的管理。圖表現(xiàn)場管理改革l 現(xiàn)場管理靠企業(yè)上層職能部門分工負責。l 制訂獎懲條例，獎勵或處罰員工。l 實行“工序服從”，“職務資格雙軌制”，按現(xiàn)代現(xiàn)場管理模型運營。一個企業(yè)把全部問題解決在現(xiàn)場，就意味著沒有必要向主管部門請示，這樣企業(yè)的扁平化就容易做。現(xiàn)在寶鋼的作業(yè)長都是大專畢業(yè)以上，并要求三年內可以達到本科生水平，因為其有能力解決現(xiàn)場問題，就要下放權力，在第一時間就解決問題。通過這種轉變，現(xiàn)場大有文章可做。l 組織較龐大的師資隊伍和學歷教育機構、設施，有較大的資金支出。l 提取較高的培訓經(jīng)費，開發(fā)人力資源。第三條是提取有限的培訓經(jīng)費。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并不會做培訓。按照國家的規(guī)定培訓經(jīng)費只占工資總額的2％，這太少了，在上海的外資企業(yè)培訓員工的經(jīng)費基本占工資收入的8％左右，甚至更高，外資企業(yè)本身的收入就高。我們發(fā)現(xiàn)一些無論怎樣培訓都不出效益的人可以淘汰。通過這個培訓我們發(fā)現(xiàn)問題了。我說跑掉的人都是合格的人我賠錢給你，而且有鄭重的道歉。我們講學習型組織沒錯，但在中國這樣的組織下，學習型組織的作用還需要一個過程。l 企業(yè)領導以嚴格管理，獎懲分明，追究責任，靠規(guī)章制度管理企業(yè)。l 企業(yè)領導以制訂完善的考評體系，考核評定所有的員工和干部，并作為晉升的依據(jù)。每個公司每周要開例會，例會一開要半天，因為我們不知道這周要怎么做事，必須要叫總經(jīng)理布置。說總裁光臨是他們的幸福。這只是思路而非一個決策。溫州的經(jīng)濟發(fā)展就是在我們這些人不斷地阻阻撓基礎上取得的。你的企業(yè)管理水平應遠遠高于國家經(jīng)貿委的東西，在市場經(jīng)濟的情況下大家都是一個水平，你憑什么有優(yōu)勢，而且那只是一個指令性的文件，未細化。有一個優(yōu)秀的總裁太好了，一些公司缺少這樣的總裁。所謂創(chuàng)新經(jīng)營要創(chuàng)新，創(chuàng)新就是我想出一個新辦法，大家都想不到，我提出來的時候你們都不同意，投票的時候被你們否決掉。因此中國的企業(yè)未建立容納的機制。認為這樣的人不可靠。最后是企業(yè)領導以制定完善的考評體系，考核、評定所有的員工和干部，并作為競爭的一種依據(jù)，轉變?yōu)槠髽I(yè)以員工的自我考評為基礎的考評體制。l 企業(yè)實行低科技投入。l 企業(yè)固定資產(chǎn)實行無償占有。l 企業(yè)實行全面預算、標準成本、計劃值。l 企業(yè)實行集中財務管理，集中投資、融資決策，統(tǒng)一結算l 企業(yè)實行產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營雙軌制。在市場經(jīng)濟條件下，財務要改革。這就是市場經(jīng)濟條件下的運作。這就說明四川長虹理財?shù)乃胶懿?，這時需要做大比較困難。國內很多企業(yè)做預算必須少。這是一個錯誤的觀念，提前做出了一些東西恰恰說明是計劃做得很差。德國是按合同來做的，沒有提前的事，如果提前你原來簽合同的時候要提前。第二貨幣的使用很不合理。加班沒有獎金是不行的，而且獎金比平時付的多，因此施工公司的總經(jīng)理很痛苦。成本并非越低越好。我們國有企業(yè)原來的折舊速度太慢，以前電腦折舊是5年，現(xiàn)在折舊的速度已變得很快了。以前一臺轎車、房子折舊都是看政府，現(xiàn)在都是企業(yè)自己定?？吹焦さ厣细沩椖?，原來這個工地就是他的孫子公司。投融資按照我們的設計是由集團公司承擔，集團公司承擔的是管理和投資的職能，不斷選擇新的公司投資。分廠長相當于車間主任，沒有財務權。l 企業(yè)固定資產(chǎn)低效率運營，綜合效率不足30%（大量資產(chǎn)不能充分利用，造成資產(chǎn)流失）。l 固定資產(chǎn)按“經(jīng)濟磨損”“無形應損”論實行高折舊。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟區(qū)別——（9）觀點描述第九個方面，國有企業(yè)固定資產(chǎn)問題面對一個非常大的變化。國有資產(chǎn)老化，不能及時改造，國家統(tǒng)一補給，這都是原來大企業(yè)的情況。比如我們有一個集團公司。發(fā)現(xiàn)多了30％的車，調撥就合理了，滿車出滿車進，以前兩臺卡車的活，現(xiàn)在一臺卡車就可以，這樣的情況改革就非常好。傳統(tǒng)國有企業(yè)的制度從八個方面破除，從而形成一種現(xiàn)代的企業(yè)制度。通過企業(yè)再造建立新的企業(yè)制度。你為實行這個目的，應該做哪些工作，如何去做？第一個標準，企業(yè)的戰(zhàn)略必須可以轉化為計劃，通過計劃來實現(xiàn)。昨天老師講經(jīng)營重要，今天你講管理重要。如果離開管理談不上經(jīng)營，離開經(jīng)營，管理就沒有作用。組織機構不斷地變，人才機構也在變。這方面跟不上是不行的。從我們本人為企業(yè)做咨詢來講這六個方面是非常重要的。國內在第三方面做得好的企業(yè)確實太少。管理方式包括兩方面一方面是制度，一方面是機制。現(xiàn)代企業(yè)的管理設計分成幾個方面。我上次培訓一個北京企業(yè)家問我一個問題，他是搞手機銷售的，在王府井開了一個大的手機店，他問我的問題是如何把北京手機經(jīng)銷商打敗，用什么思維，戰(zhàn)略比較好。當時手機很貴，利潤也很大，第一批人發(fā)過財已退出了。沒有必要非到王府井買。廠家只是拿一個5％的倒扣，你的規(guī)模做得大你的倒扣越高，做得少你房租還付不夠，你如何做？從選擇來講，及時退出還是好的辦法。因此要看到明天，把今天的現(xiàn)狀分析清楚，把明天可能發(fā)生的變化分析清楚。我們建立一個運營的模式，整個企業(yè)如何運營?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在基層模式上做得很差。中國企業(yè)在管理上的突破首先應補上基礎管理這一課，把基礎管理做上去。第八個方面是企業(yè)的重組再造。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)已失去主管的情況下，我們規(guī)劃三年的發(fā)展戰(zhàn)略。政府指令時說得很好，但虧損的時候政府就不管了，反正他覺得你很大，虧一點沒有問題。我們紡織企業(yè)大頭改組下來看來是成功了。能否生存在這時并非取決于你的水平是否高，留下的服裝業(yè)也只能做名牌服裝，如果做一般的服裝肯定死掉。觀點實戰(zhàn)案例杭州有一個企業(yè)叫青春寶集團，做口服液的，前幾年他們的老板馮總經(jīng)常被報。我們剛對一個1500萬的項目做了一個改革，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)做的事，注冊的資金就是50萬，現(xiàn)在的凈資產(chǎn)是1500萬，這個增值部分所以形成了1450萬這么大的增值有兩部分，一方面是50萬的資金起了作用，另外是銀行貸款的部分，銀行貸款增值部分是不能算國有資產(chǎn)的。這部分是低工資低福利，否則現(xiàn)在沒有這樣的錢。這個企業(yè)轉制就成功了，很多企業(yè)家不會講這樣的東西。政府一開始不同意，如果不同意你等這個企業(yè)死吧，因為光靠覺悟做事是不夠的，要充分承認企業(yè)家對企業(yè)的貢獻。圖表企業(yè)必須以財務管理為中心財務制度改革方案設計計劃經(jīng)濟財務制度市場經(jīng)濟財務制度低成本高積累企業(yè)行為目標誤導企業(yè)發(fā)展動力不足標準成本控制資金來自市場競爭全面預算、計劃值資本運營講本求利企業(yè)算帳財務只做產(chǎn)品生產(chǎn)運營追求資金凈流量從國家給錢?企業(yè)自籌資金?資不抵債破產(chǎn)實際財務上也追求標準成本的控制，追求現(xiàn)金的流量，追求資金和市場。在計劃經(jīng)濟下低工資，高福利，國家控制工資的總額，企業(yè)不可以調整，漲工資與其掛鉤，實行等級的工資制度。一個沒有能力的博士生比一個有能力的本科生可能差很多。張瑞敏說你是否千里馬我不知道，你不要等伯樂指你，我不是伯樂，我這個人有時可能糊涂，我看不出來，怎么才能證明你是千里馬，他說是驢是馬牽出來遛